※本インタビューは2025年1月時点の内容です
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グローバルファームの経験を活かした事業会社発の新コンサルティングビジネスへの挑戦
田中
最初に武藤様についてお話を伺いできればと思っております。これまでの経歴、キャリアの簡単なご紹介をいただければと思います。
武藤様
日本と韓国で学部時代を過ごし、英国での大学院修了後、Deloitte, EYの2社を経て、現職に就いています。Deloitteでは、Poolから現在のMonitor Deloitteの前身であるDTCのStrategy＆M&Aのディヴィジョンに長期アサインとなり所属・本配属になりました。経営戦略でも特にM&Aや事業ポートフォリオ見直しやコーポレート改革といった全社戦略案件に従事し、いわゆる短期的な財務利益の追求を行っていました。その後、EYに転じてからは、中期経営計画／長期ビジョン策定やサステナビリティ戦略、M&A／JV組成といったアライアンス戦略、成果報酬型で短期間に数百億円程度のコストダウン・全社BPR、分社化ターンアラウンド等、短期的な財務価値の向上だけでなく、ステークホルダーを意識した中長期的な企業価値向上をテーマに、CxOアジェンダに直結するコンサルテーションを手掛けていました。
田中
EYでの具体的な役割についてもう少し詳しくお聞かせいただけますでしょうか。
武藤様
EYでは当初ストラテジー部門に配属されましたが、EYSC以外の枠組みでも幅広く役割を担わせていただきました。コンサルテーション以外にも、「PJ Dragon」の改革施策に多く関与しており、複数のユニットの立ち上げ支援や、新卒・海外採用、特にグローバルでのハイアリング/アセット開発、インターン採用などのファームバリューの領域やインテリジェンス機能のリサーチチーム立ち上げ等に参画していました。ほかにもJapanのパートナーが参加する重要な会議体、グローバルのエンゲージメントパートナー間でのアカウント会議や、EYの各サービスラインのリーダー会議の補佐等、経営や組織運営の核心に近いところでキャリアの早いうちからたくさんの経験を積めました。EYではマネージャーからスタートしましたが、幸運にも、リードパートナーのサポートもあり早期にプロモーションし、参画当初から実質的に当該ランクよりも大きな権限と裁量権をいただいて活動していました。
田中
そのような実績を積まれた後、クオンツ・コンサルティング創業へ参画を決断された理由をお聞かせください。
武藤様
1番の大きな理由としては、クライアントの実益や価値向上に直結するコンサルテーションに専念できる環境を自分で構築したくなったからです。当時の私は、本当の意味でクライアントに価値を提供し、時価総額や株価に直結するような経営戦略を提供するサービスやスキームについて、コンサルタントは何ができるのか深く考えていました。コンサルティング業界はデジタルシフトしている中で、Big4のビジネスモデルも大きく変化しています。たとえば、近年は短期間で大きい売上を獲得できるシステム導入や公共案件に経験がまだ浅いメンバーを大量に導入する案件の比重が大きくなっていますが、私は日本の大企業の時価総額や株価等の実益に直結し、CxOアジェンダに直結する経営課題について、クライアントと対峙しつつ、新しいビジネスモデルやマーケットを定義することをどのように中長期で行うか考えていました。ほかにも、他社との共同営業活動や金融・投資行為を伴う活動には、グローバルファームならではの内部審査・管理業務の複雑な手続きを必要とし、また独立性の観点で金額や特にサービスの提供先や財務領域でのサービス制限、ハンズオン支援の制約が多く、もっとクライアント目線でもっと効率がよく、最適なアプローチが出せないか長期間模索していました。
そんな中、社長の佐上と会う機会があり、これからの日本企業に対してどのように価値のあるコンサルテーションができるのか、特にレガシーな企業の経営効率やトップライン向上に寄与するために何ができるか本質的に自分と向き合う機会が多くなりました。
社長の佐上はエンジニア出身ですが、東証プライムに約3年9カ月という短期間で上場を果たし、IT/DXや先鋭的なAIを活用したビジネスモデルで、徹底した合理化・効率化を行いながらも常に定量的な経営数値上での成果向上にこだわる経営者であり、いわば「令和モデルの経営者」として当時の自分の目には映りました。佐上が創り出したビジネスモデルを、自身の考える実益に直結するコンサルティングビジネスと掛け合わせることで、戦略、IT/DX、金融という新しい切り口でクライアントとコンサルタントの価値を共に向上させ、日本企業にも貢献できる次世代のコンサルティングのビジネスモデルへシフトさせる夢が生まれました。
田中
クオンツ・コンサルティングの設立背景について、詳しくお聞かせいただけますでしょうか。
武藤様
佐上は、M&A仲介というビジネスを通じ、日本企業の抱える業務/経営効率の課題を強く認識していました。特に日本の生産性低下が進む中で、大企業でもレガシー化するシステムを抱える企業変革がより急務と考えていました。多くの日本企業は子会社や孫会社を多数抱える中で、アメリカ等のグローバルプラクティスと比較してもIT/DX化が遅れているという課題があります。この状況を打破するために、M&AやIT/DXのノウハウを持ち、事業会社として株価やIRをうまく活用し企業価値を向上させるという、M&A総合研究所発のコンサルティングファーム設立の考えにつながっていきます。
田中
御社が立ち上げられてから1年が立ちましたが、これまでの歩みについてお聞かせください。
武藤様
最初の半年は徹底した営業活動に注力しました。経団連に所属している東証プライム上場のM&A総研という名前はありましたが、私どもは主に東証プライム上場の最大手やいわゆるエンタープライズ企業様のマーケットをメインターゲットとしているため、パイプラインは地道な営業活動から作る必要がありました。短期間で成果を出すためにはCxO、特にC-Suiteへの直接的なトップ営業や、最重要かつ難易度の高い戦略案件でのコンペ獲得・強いコミットメントを継続することでの継続性が高い案件への提案や営業活動等、大手の外資・内資ファームと比較して常に差別化要素を考える必要がありました。訪問時間が約15分という中での営業・提案活動も当時は多くありました。
手応えを感じ始めたのは半年がたった頃からです。クオンツの創業経緯や、戦略×DX×金融という独自の視点、圧倒的な質の高いサービスの違い等を少しずつご評価いただき、クライアント数やパイプラインが増加していきました。クライアント企業様のご紹介案件や部門へのご紹介など、クライアントからの直接的なご依頼がいただけ始めたことも、創業当初から今も本当に弊社を支えてくださっています。
メンバーはちょうど100名が見えた段階で、現在は月に550-600件近い応募もいただくところまで来ています。一方で、次の300～500名の成長には、より明確なブランディング、持続的かつ安定稼働が可能な十分なメンバーの獲得、パイプラインの進化拡充等、仕組み作りを進めながらも一層強いファームに成長し、マーケットから認知されるレベルまで早急に引き上げる必要があります。
「戦略・IT/DX・金融を有機的に結合」、M&A総研発ファームが挑む大企業支援
田中
御社の市場での立ち位置や強みについて、より具体的にお聞かせください。
武藤様
まず前提として、日系発のファームという特長を生かし、グローバルファームにしばしある、本国へのロイヤリティやパートナー中心で構成される出資型の報酬体系等はなく、コンサルタントのフィーをほぼ真水化した状態で、柔軟な契約形態で一気通貫の支援が可能なため、高品質なサービスをリーズナブルに提供できる体制を整えています。セクショナリズムやサービスラインのコンフリクトの概念も存在しないため、クロスファンクションかつクロスボーダーなコンサルテーションを、在籍メンバーが自らコラボレーションを積極的に考える社内の組織風土も生きていると考えます。
また、戦略とIT/DXに金融を掛け合わせるサービスも差別化要素を多く含んでいます。まず戦略領域では、M&Aをはじめとする中計/事業戦略策定だけではなく、ロングリスト/ショートリストを作成し、その企業群に対するM&Aの実行と、すべてのDD領域のサービス、買収後のバリューアップ、カーブアウト等のシミュレーションまで一気通貫で行える点が特徴です。金融機関出身者、公認会計士やUSCPAを持つメンバーを多く有しており、買収企業がどれくらいグロースするのか、どのタイミングで売却すべきかといったアプローチもワンファームで可能であり、「コンサル×金融証券（ファンド）」や「コンサル×商社」というキャリアパスを求める求職者のニーズとキャリアアップも充足可能だと考えています。
IT/DXについては、ロードマップ・IT中計などの上流工程に始まり、質の高いPM/PMO、AIやDXソリューションを活用したBPRなどが可能で、投資銀行部門への全社BPRも手掛けるなど、定量・定性両側面での実益を伴う経営効率化の迅速化などが可能です。
田中
IT/DXのサポート面での特徴ももう少しお話いただけますでしょうか。
武藤様
デジタル領域ではコンサルタントの数が多く、E2Eでのサービス展開を行う強い競合がいる中で、私どもは徹底した質を担保した上で、企業が本当にやりたいことの実現を支援しています。M&A総研自体がIT/DX化を今も秒単位での改善を行っている実績があり、効率的なKPI・KGI設定など、実践的な知見を蓄積しています。M&A総研の部長級は、キーエンス出身者や投資銀行出身者が約35%を占めており、クオンツのデジタル案件と協業し、実践的な営業支援も可能です。一方で生産効率を上げるだけでなく、一定余力を持たせた形での付加価値向上といったマネジメント思想も、これからのサステナビリティの時代を共に構築したいというクライアントからの評価を多くいただきます。
田中
IT/DXの支援アプローチは他社と異なる特徴がありますね。
武藤様
プロジェクトのアウトカムとして、支援後にノウハウ・型などがクライアントに実装されるといういわゆる「デジタル人材の内製化」思考が特徴的と考えています。現在、多くの大企業は「IT/DX疲れ」、「コンサル疲れ」を起こしています。新しいシステムやソリューションを提案されるたびに、また外注費が増えるのではないかという懸念を抱えているクライアントも多く存在しています。そんな中、クオンツは、クライアントにデジタル人材を内製化することで、人月型のビジネスモデルから、成果直結型の価値向上に資する次のビジネスモデルへ注力することを、今のうちからクライアントと一緒にビジネスモデルを検討するビジネスへシフトできると考えています。
田中
御社特有の中長期的なビジネスモデルについてもお聞かせください。
武藤様
今の多くの事業会社は、大手コンサルファームの支援がなくなった瞬間に、業務が止まってしまう懸念を抱えてらっしゃいます。コンサルがよくやるプロジェクトマネジメントや仮説、逆算思考等のノウハウを使える人材が不足しているため、コンサルを切り離せない状況に陥っています。私どもは、戦略策定と経営・業務効率化は、本来は企業内で実行できることが望ましいと考えています。実際に外注費の大幅な削減やコンサルの内製化は、大企業では起こり始めているのです。もちろん、人月型のプロジェクトでも引き続きビジネスを獲得しますが、それは事業会社の中にコンサルやデジタルの機能を移管過程として、我々は新たな付加価値をコンサルティングに持つことが必要なのです。
今までコンサルが行っていた業務が事業会社に実装できるようになるくらいには、クオンツは取締役会/経営・事業・グループ企業の全階層に入り込み、信頼をベースに企業変革や経営判断を促す存在に位置づけが変化します。現場に入り込んでいるメンバーが、我々の得意とする金融やIRの知見を生かし、プリンシパル投資等を行うことも可能と考えています。成果報酬型のビジネスは、コストダウンだけでなく、それこそ株価や売上等に連動することで、金融のレバレッジを生かして増幅させることが可能となり、結果的にクライアントやコンサルタント、投資家すべてにベネフィットが生まれるようになると考えています。
「独自の組織構造」で実現する人材育成、若手はワンプール・中堅は専門性重視
田中
クオンツ・コンサルティングの組織構造について、詳しくお聞かせください。
武藤様
当社は他ファームのワンプールにはない、ユニークな組織構造を採用しています。まずアソシエイトからコンサルタントまでの若手層は、他社と変わらず完全なワンプール制を採用し、戦略もIT/DXも区別なく経験を積める環境を整えています。これは、若手のうちから幅広い視野を持ち、さまざまなスキルを習得していただくためです。 一方、シニアコンサルタント層ではStrategy PoolとIT/DX Operation Poolの２つが存在しますが、あくまでもクライアントニーズやワークライフバランス、キャリア志向が変化する中で、キャリアや案件・専門性の納得度を醸成するためであり、社内のモジュールごとの認定制度やテストを通過すれば、どちらの分野にもチャレンジできる仕組みを整えています。
さらに特徴的なのは、マネージャー以上の層では再び完全なワンプールとし、クロスファンクショナルな活動を推進している点です。これは、経営層に近いポジションになればなるほど、クロスセル、クロスインダストリー、クロスボーダーの総合的な視点が求められるためです。セクショナリズムを排除することで自発的なセールスやアカウント活動が促進され、マネージャー以上のランクでは、自分独自のコンサルテーションの世界観のブラッシュアップに没頭できる環境を整えています。
田中
この独特な組織構造を採用された理由を、より詳しくお聞かせいただけますでしょうか。
武藤様
近年、クライアントのニーズが大きく変化してきています。特にこの5年間で、従来の専門特化型の人材だけでなく、複数の領域を横断できる人材が強く求められるようになってきました。たとえば、戦略を語る上でもIT/DXの知見が不可欠となっており、その逆もまたしかりです。また、大手ファームなどで見られるようなセクショナリズムを排除し、より柔軟な組織文化を築きたいという思いもあります。ただし、キャリアの構築段階では一定の専門性も必要です。そのバランスを取るため、このハイブリッドな体制を採用しています。
田中
実際の運用面での工夫や、この組織構造による具体的なメリットについてお聞かせください。
武藤様
プロジェクト編成では、常に複数の専門性を組み合わせることを意識しています。たとえば、製造業の構造改革案件であれば、戦略立案のコンサルタントとIT/DXのコンサルタントを最初から最後まで参画させ、同じ体制で包括的な視点で解決策を練り上げます。
また、人材育成の面でも大きな効果が出ています。若手は幅広い経験を積むことで、早い段階から経営者目線でのものの見方を習得できます。シニア層は専門性を深めながらも、他領域との接点を持ち続けることで、より実効性の高い提案が可能になっています。経営課題は常に複合的で、戦略、IT/DX、金融が絡み合うため、私どもの組織構造は、そうした複雑な課題に対して、シームレスに対応できる体制となっているのです。特に、マネージャー以上の層がワンプール制であることで、プロジェクトの途中で新たな課題が発見された場合でも、柔軟かつスピーディーに対応できます。
田中
組織として今後の課題はありますか。
武藤様
急速な成長に伴い、この組織構造をいかに仕組み化してスケールさせるかが課題です。柔軟性と専門性のバランスを保ちながら、品質の高いサービスを提供し続けることが重要です。そのため、独自の評価制度や育成プログラムの開発、ナレッジ共有の仕組み作りにも注力しています。たとえば、全社員が参加できるナレッジシェアセッションを定期的に開催したり、各分野のエキスパートによる社内勉強会を実施したりしています。これにより、組織の規模が拡大しても、各メンバーが継続的に成長できる環境を整えています。
3年で500名、5年で1,000名規模へ、「企業価値向上と連動する」新たな報酬体系を目指す
田中
今後どのようなチャレンジをしていきたいですか。
武藤様
目下3年で500名、5年で1,000名という規模を目指しています。特に3年以内には、経営戦略とIT/DX、金融ができるプロフェッショナル集団という地位を確立し、ファームとしての認知度を高め、サステナブルな事業展開を実現することが最重要課題です。
ただし、私どもは時価総額の向上や実益への貢献は、単なる人月型のプロジェクトだけでは実現できないと考えています。そのため、5年から10年というスパンで見た時には、経営効率化や経営戦略がある程度進んだ企業に対して、いわゆるプリンシパル投資や、経営者人財のハンズオン支援、自社での積極的なM&A等を行っていきたいと考えています。
田中
目下でも特色ある立ち位置を築かれている中で、そこからさらに新しい挑戦をされるのですね。
武藤様
はい。インターン・新卒採用もスタートしますが、コンサルティング業界の1つのファームではなく、クオンツというファームは、コンサルだけではなく「コンサル×起業」「コンサル×金融」、「コンサル×事業会社/商社」というような転職やキャリアチェンジをしなくても、ワングループでさまざまなポジションやキャリアパスをつかめる企業として打ち出していきたいと考えています。優秀な若手で日本企業にコミットしたい、日本産業を変えたいという理想と志が高い人たちが入社する会社の選択肢の1つになり、たとえば、優秀な方は投資銀行とコンサルを併願しますが、クオンツという選択が加わるような存在を目指しています。
田中
これは業界の形も変えていく可能性がありそうですが。
武藤様
私はDeloitteにいた時から業界再編という点に関心を強く持っています。大手や新興のファームも林立し、firm to firmの大量移動型の採用も目立ってきていますが、クライアント視点では、もはや会社の看板からわかる価値とコンサルタントのコミットメントやサービスレベルは必ずしも一致しなくなってきており、各社の違いもわかりにくくなってきています。
クライアントの価値向上のために、ファーム同士が連携する世界観もこれからはあってよいと個人的に思いますし、どの選択肢にもクオンツは入ることを目指しますが、独立したファームであるからこそ、各ファームに存在する優秀で志の高いプロフェッショナルと出会い、ファームの違いを超えて共に企業を変革していくようなビジネス変革にもつなげたいと考えています。
M&AもIT/DXも「経営者との信頼関係」で決まる、人間性重視の採用哲学
田中
現在の社員構成についてお聞かせください。
武藤様
シニアコンサルタントやマネージャー以上の職位は、ほぼ全員が経験者であり、それも在籍年数が一定期間あり、着実に1つのファームでランクアップしてきた方々です。特にマネージャー以上に関しては、採用や教育など、ファームの価値向上に貢献してきた経験を持つ方を採用しており、各社の人事教育制度を作り変革したメンバーが、社内教育を行います。
一方で、アソシエイトやコンサルタント、シニアコンサルタントクラスでは、未経験者の登用も積極的に行っています。当社ではコンサルテーションのノウハウや型をすべてマテリアル化し音声でも確認できるようにしており、ロールプレイやOJTも充実させています。さらに現在、トレーニングチームを新設し、日本企業特有の合意形成のプロセスやコミュニケーションにも対応できる人材育成の体制を整えています。
マインド面では、謙虚で素直な方、そして笑顔が素敵な方を重視しています。IQやM&Aの経験、ファイナンス資格もあることはもちろん望ましいですが、一番大切なのは経営者に好かれる人間性だと考えます。結局のところ、M&AもIT/DXも、経営者が誰の話を聞きたいと思うか、誰の意見を採用するかはコンサルタントの人間性と人格で決まるからです。
田中
組織の雰囲気はいかがでしょうか。
武藤様
立ち上げ時期なので、やることはたくさんありますが、忖度のない組織であり、無駄な政治は徹底的に省いています。自分が経営者という会社の主人公になりたい人が多く、リモートやテレワークもうまく活用しながらも対面を重視し、仕事以外でも自主的に部活を立ち上げるメンバーが存在したり、月1回の全社イベントを企画したりしています。
特に管理者層では、企業の意思決定者と直接リレーションを築き、一緒にビジネスを作っていきたい人材が多いです。IT/DXの人だから、金融の人だから、保険の人だからと制限するのではなく、経営者としての視点を持ち、日本企業の価値向上に実際にコミットできるキャリアを築きたい人たちが集まっています。
田中
最後に、入社を検討している方へのメッセージをお願いします。
武藤様
クオンツは、在籍メンバーの一人一人が、自身の価値にこだわり、コンサルテーションの質と独自の視点で、企業の価値も最大化し続ける姿勢を重視しています。1年で100名、150名規模になれるという手応えがあり、加速度的な成長が始まっています。東証プライム企業の100%出資という安定的な財務基盤を持ちながらも、まだ見ぬ新しいビジネスモデル創造にチャレンジできる、他社にはリスクでもそれをオポチュニティに変えられる、素早いが丁寧な仕事を重ねる人材を求めています。年齢や出自は関係なく、能力があり、やる気があり、クライアントから評価される方には、早いプロモーションの機会も用意しています。
CxOアジェンダは難解かつ複雑になってきており、近年は望まないTOBや資本政策上正しいアクティビストに対して、和の精神を尊ぶ日本企業に最適な経営モデルを提案・実行していく等、一層コンサルタントのニーズは高まっています。By Nameで評価されるコンサルタントが必要となる中で、共にチャレンジしたい意欲のある方、自己成長を通じて日本産業の復興や中長期的な成長にコミットしたい方を歓迎します。
