今回、Autoユニットリーダーの執行役員 平井 学様、SC&NOユニットリーダーの執行役員 井上 智様より、自動車産業が直面する課題や、両ユニットの協働による価値創造、目指す人物像などについてお話を伺いました。
※2025年2月時点の内容です
Index
エンジニアからビジネス変革のリーダーへ、専門性と組織力で新たな価値創造に挑む
髙村
ご経歴とユニットについてお伺いできればと思います。
平井様
私は以前、大手SIerでJavaエンジニアとして8年ほど金融系システムの開発に携わっていました。その後、よりビジネス要件を詰める企画構想に重きを置いた仕事に興味を持ち、DTCに転職しました。当初はテクノロジーコンサルティングからスタートし、その後Autoユニットに移り、現在はユニットのリーダーを務めています。
私どものAutoユニットは、DTCの中でも歴史的に早くから専門部隊を擁していました。主要なOEMやサプライヤーとの多くの取引実績があり、業界からの認知度も高いと自負しています。当初は戦略・企画・調査を中心としていましたが、近年は100年に1度と言われる自動車業界の変革期を受けて、トランスフォーメーションに関わるご支援を多く手がけています。現在は約120名を超える陣容で、さらにオファリング側の自動車関連人材を含めると150名以上の体制でサービスを提供しています。
井上様
私も平井と同様に2社目となります。前職は総合エレクトロニクス企業のIT子会社に在籍し、サプライチェーンおよび経営システムの刷新プロジェクトに携わっていました。約10年在籍する中で、サプライチェーンを中心とした業務改革にも取り組むようになり、グローバルサプライチェーンの構築で一定の成果を上げた後、その知見やノウハウをより広く日本に還元したいという思いから、12年前にDTCに転職しました。
以降、食品飲料、自動車、半導体など、さまざまな業界のサプライチェーン改革を経験後、4年前に執行役員に就任し、2年前からはユニットリーダーとしてSC&NOユニットを率いています。
現在のユニットは、非常にダイナミックな進化を遂げています。たとえば、以前はサプライチェーンの一部として持っていた販売や営業機能は、現在ではCRMとして独立し、また早い段階で取り組んでいたデジタル分野も別部署としてスピンアウトしています。このように新しい価値を次々と生み出し、どんどん輩出していくのがユニットの特徴です。
現在は約200名の体制で、工場・物流拠点の最適配置から、倉庫業務の改善、調達のコストダウン、R&Dのオペレーション改革まで、サプライチェーン全般をカバーしています。
自動車産業が直面する構造変革、知能化・電動化で先行する中国勢と従来型メーカーの岐路
髙村
自動車業界の変化について、グローバルな視点から見た現在のマーケット状況をお聞かせください。
平井様
現在、自動車業界は「知能化」「電動化」「多様化」「循環化」という4つの大きな変化の渦中にあります。
最近、私は北京を訪問しましたが、中国の知能化、電動化の進展は日本から見えている以上に進んでおり、製品の質も非常に高いレベルに達しています。
中国メーカーは従来型エンジン車では太刀打ちできないと悟り、電動化にシフトして技術を磨いてきました。その結果、中国はすでに世界最大のEV市場となり、その影響力はアジア全域に及んでいます。タイやマレーシア、インドネシアで中国メーカーの販売シェアが拡大しています。
電動化や知能化に伴い、車両の設計思想、製造方法、部品調達、顧客との関係性まで、すべてが従来とは異なるアプローチを必要としています。新興勢力は最初からユーザー中心の設計で、デジタル技術を活用した直接的な顧客コミュニケーション、迅速な製品アップデートを実現しています。このような変革の中で、従来の自動車メーカーは大きな課題に直面しています。
髙村
井上様、サプライチェーンの観点からいかがでしょうか。
井上様
私はさまざまな産業分野を見てきた経験から、現在の自動車産業の変化は、20年前の家電産業の変革と酷似していると感じています。
当時、家電メーカーは優れた製品化技術と製造技術で収益を上げていましたが、デジタル化の波の中で、製造方法も付加価値の出し方も大きく変化しました。
従来型の製品で利益を上げていた国内メーカーが、基幹部品の製造ラインなどへの投資判断や、グローバルでの部品調達、効率的な販売オペレーションの構築で出遅れる一方、韓国や台湾などの新興企業が早期に変化を捉え、新しいビジネスモデルを確立しました。現在の自動車産業もEVや知能化の進展により、従来の強みだけでは競争優位を持てなくなってきているのです。
髙村
日本の自動車業界には、具体的にどのような課題があるのでしょうか。
平井様
最大の課題は、既存の強みと新しい時代への適応のバランスです。 国内メーカーは「すり合わせ」の文化や地産地消モデルで収益を上げてきました。しかし、新興勢力はゼロから無理のない新しいバリューチェーンを構築しています。既存システムを維持しながら新しい取り組みも進めなければならない日本メーカーには、非常に複雑な経営判断が求められています。
さらに、電動化や知能化への移行スピードは地域によって大きく異なります。中国は急激な変化を遂げましたが、北米、日本、アジアではそれぞれ進行状況が異なります。各地域の状況に応じた戦略が必要で、その舵取りは極めて難しいものとなっています。
井上様
特にEVシフトにより、部品調達の考え方そのものを変える必要が出てきています。従来の自動車産業は地域ごとに閉じたサプライチェーンを構築することに長けていましたが、今後はバッテリーや半導体といった基幹部品を、グローバルな競争環境の中で確保していかなければなりません。
平井様
私どもは、日本の基幹産業である自動車産業がこの変革期を乗り越え、グローバルでの競争力を維持・強化できるよう、強い危機意識を持って支援に取り組んでいます。市場の変化のスピードに対して、自己変革が追いついていないという現状を、いかに打破できるかが重要な課題です。
髙村
日本市場特有の課題もあるのでしょうか。
井上様
日本市場という安全地帯の存在が、皮肉にも変革を遅らせる要因になっている可能性があります。20年前の家電産業でも、国内市場では安泰だと思っていた間に、グローバル市場でのシェアを急速に失っていきました。自動車産業も同じ失敗を繰り返さないよう、今がまさに重要な転換点だと認識しています。
髙村
変革期における各社の対応はいかがでしょうか。
平井様
トラディショナルな日系メーカー、欧州メーカーは今、本当に大きな戦いの中でどうすべきか悩んでいます。グローバルレベルでの競争力を維持するため、従来型のビジネスだけでなく、次世代のニーズに応える新しいバリューチェーン構築も同時に進めなければなりません。次世代車両のバリューチェーンは、デジタル技術を活用した顧客との直接的なコミュニケーションや、迅速な開発サイクル、新しい調達方式など、従来とは全く異なる形を必要としています。
井上様
以前は重厚長大な市場でモータリゼーションが起きる地域に進出し、そこで工場を作り、サプライヤーを集積させて、販路を拡大していくというビジネスモデルで成長してきました。そのバリューチェーン、サプライチェーンが今でも基盤として存在し、収益をもたらしています。しかし、これをより無理のない形に変えながら、新しいバリューチェーンを再構築していく必要があります。新興系企業は、新しい考え方でゼロからバリューチェーンを構築できる一方、既存メーカーは既存の仕組みを動かしながら新しい取り組みも進めなければならず、また文化的にも従来の価値観が強く残っているため、変革のスピードが遅くなりがちです。
平井様
このように、時代の市場の変化と自社の変革のスピードが合っていないことが、現在の国内OEMメーカーが直面している根本的な課題だと考えおります。
世界規模で加速するEVシフトに応え、生産体制の確立からオペレーション構築までトータルでのサポートを実現
髙村
御社に対して、どのようなニーズや期待が寄せられているのでしょうか。
井上様
完成車メーカーを中心に、現在非常に多くの引き合いをいただいています。
サプライチェーンの観点から申しますと、EVシフトに伴い、物の作り方から部材の調達方法まで、大きく変化させていく必要が出てきています。自動車産業に長年携わってきた方々は、地域ごとに閉じたサプライチェーンを構築することには長けていらっしゃいますが、グローバルな視点で需要をまとめながら、バッテリーや半導体といった基幹部品を世界規模の競争の中で確保し、確実に届けていくというオペレーションには経験が少ないのが実情です。そのため、そういった経験を持つコンサルティングファームへの期待が高まっています。
各社で温度差はありますが、危機意識を持った企業では、構想段階からグローバルレベルでのサプライチェーン、バリューチェーンの見直しについて、大規模な支援を求められています。また、物流網の変革でも、単なるデジタル導入や業務設計だけでなく、たとえば新しい物流倉庫の建設から工程設計・設備仕様設計まで、トータルでのサポートを求められることが増えています。実際、私どものグループには1級建築士も在籍しており、倉庫の建屋設計や施工管理に関するアドバイスから、オペレーション、デジタル化まで、ワンストップでの支援を提供しています。
平井様
私からも補足させていただくと、トランスフォーメーションに関する引き合いが急増しています。これはグローバルレベルで取り組む必要があり、ここでDTCの強みが生きています。たとえば、北米のAutoチームと日本のチームが連携し、それぞれの知見、経験、リソースを出し合いながら、グローバルレベルでの変革を支援しています。
また、他業界での経験も大きな価値を提供できていると感じています。自動車産業が地産地消モデルからグローバルオペレーティングモデルへ移行する中で、すでにグローバル展開を経験している他業界の知見は、クライアントにとって新鮮な気付きとなっています。
髙村
具体的なプロジェクトの内容について、可能な範囲でお聞かせいただけますでしょうか。
井上様
現在担当している案件で申し上げますと、EV対応の新工場を海外に稼働するプロジェクトを支援しています。これはデロイトUSと協働で進めているもので、海外工場の立ち上げだけでなく、EV基幹部品をグローバルレベルで調達し、世界中に配送する新しいスキームの構築まで含んだ包括的な取り組みです。
構想は日本で練りつつも、実際の実行までを視野に入れた支援を行っています。グローバルプロジェクトならではの難しさもあり、たとえば現地メンバーとの認識合わせには苦心する部分もありますが、そこを経験者がしっかりとサポートしながら進めています。プロジェクトの規模感としては、構想段階だけでも30名以上が関わる大規模なものとなっています。
平井様
部品サプライヤー向けのプロジェクトも多く手がけています。たとえば、設計会社の領域におけるデジタル化支援では、データを活用しながら人のすり合わせに依存しない形でのものづくりを実現し、効率化・高度化を進めています。小さな成功体験を積み重ねながら、構想から実行までを支援しています。また、生産オペレーションの分野では、需給の先読みとそれに最適化された計画量のマッチングを、経営の意思決定レベルで実現するプロジェクトも進めています。
重要なのは、これらのプロジェクトがグローバル化とデジタル化の両面から、経営とオペレーションをつなぐ必要があるという点です。私どもは業界やクライアントの文化、オペレーションのやり方を熟知し、井上さんのチームはサプライチェーンオペレーションの専門性を持ち寄って、混成チームとして成果を上げています。
グローバルレベルの統合支援力が強み、クライアントの自走化をゴールとした伴走型＝シェルパ型アプローチを展開
髙村
他ファームとの違いや、御社ならではの強みをお伺いします。候補者は、監査法人系ファームという枠組みで応募先を検討されていますので、御社だからこそできることをお聞かせください。
平井様
最大の強みは、間違いなくグローバル対応力です。
他社もグローバル対応を掲げていますが、実際のプロジェクトでは大きな差が出ています。
たとえば、トランスフォーメーション案件のコンペティションでは、グローバル規模での体制構築力や過去の実績が評価され、選んでいただいています。ITの世界だけであれば、外資系IT企業も強みを持っていますが、トランスフォーメーションはITだけでは語れません。オペレーション改革、ビジネスモデル変革、法務対応、リスク管理、サイバーセキュリティーなど、さまざまな専門性が必要になります。
他社の場合、「このリージョンはカバーできますが、他の地域は別のパートナーと組む必要があります」とか、「ITシステムの導入はできますが、業務改革は別のコンサルタントが必要です」といった提案になる傾向にあります。私どもは、それらすべてをグローバルレベルで総合的に提供できる体制を整えています。
次に、インダストリーの専門性×オファリング専門性を掛け合わせて課題解決を図ることが可能です。自動車産業のクライアントに対して、業界知見を持つコンサルタントとサプライチェーンの専門家、デジタル技術の専門家などが、1つのチームとしてソリューションを提供できます。
そして、最も重要視しているのが私どものカルチャーです。
私どもは「伴走型＝シェルパ型」のアプローチを取っています。これは、クライアントと一緒に変革を進め、最終的にはクライアント自身が“外部に頼らず”とも対応できている状態を目指すものです。たとえば、デジタルトランスフォーメーションのプロジェクトでは、単にシステムを導入するだけでなく、クライアント自身がそれを使いこなし、さらにアップデートしつづけられる体制作りまでサポートします。
重要なのは、私どもがいなければクライアントのビジネスが回らない、という依存関係を作らないことです。 これは、監査を行う中で培ってきた独立性やインテグリティの考え方に基づいており、他社にはない我々デロイトトーマツならではの価値観です。日本企業の多くがITベンダーによるロックインで身動きが取れなくなり、デジタルシフトの足かせになっていることが問題とされていますが、私どもはそうではないアプローチを大切にしています。
髙村
そういった思いを対外的に発信されているコンサルティングファームは珍しいかもしれません。
平井様
私どもは「Build-Operate-Transfer」という考え方を持っています。一緒にプラットフォームを作って（Build）、一緒に運営して（Operate）、そして最後にはクライアントにお戻しする（Transfer）。この「Transfer」が非常に重要で、他社との大きな違いです。たとえばグローバルサプライチェーンの改革プロジェクトでは、新しい業務プロセスの設計から、実際の運用、そして最終的にはクライアントのチームへの完全移管まで、3年から5年のロードマップを描いて取り組みます。
髙村
グローバルの強さについて、具体的にお聞かせいただけますでしょうか。
平井様
主要なクライアントに対しては、グローバルレベルでのアカウントチームを組成しています。日本のリーダー、北米のリーダー、欧州、アジアのリーダーというように、地域ごとの責任者を明確にし、さらにその中で監査・保証業務、税務コンサルティングなど、各ビジネスファンクションのリーダーも配置しています。
これらのチームは日常的にコミュニケーションを取り、クライアントのグローバルビジネスをサポートするためのネットワークを形成しています。クライアント自身のグローバルとローカルのコミュニケーションが断絶しているケースも多い中で、私どもがつなぎ役となってコーディネートしています。
井上様
デロイト トーマツのサプライチェーン関連のコンサルタントは、グローバルで4000人を超えています。
私どもはこの規模とネットワークを生かし、世界中の部品サプライヤーの評価データや、各地域の物流ネットワークの情報を活用して、最適なサプライチェーン戦略を立案できます。これは一地域や一機能だけでは決して実現できない、私どもならではの強みだと考えています。
デジタル時代の変革に向け部門横断型の協働を加速、Autoとサプライチェーンの専門性で価値を創造
髙村
一般的に、コンサルティングファームでは部門ごとの売上目標達成が重視され、部門間の連携が難しいというイメージがあります。しかし、本日は両ユニットの協働についてお話がありましたが、実際の現場ではどのように連携を図っていらっしゃるのでしょうか。
平井様
日々連携を取っています。
プロジェクトでは純粋にクライアントにとってベストな体制を組むことを第一に考えています。数字目標はもちろんありますが、私どもは総合ファームとしての強みを生かすべく、部門を超えた柔軟な協働ができる文化を大切にしています。
井上様
私どもは共通の目標として、日本の製造業の競争力強化を掲げています。
また、これまでもクライアントのニーズに応えるべく営業やリソース面での協業は活発に行っていましたが、最近はさらに産業により大きなインパクトを与えようという意識が強まっており、産業の潮流を先読みして、クライアントに対してベストな提案・体制を協業して企画・構築するようなコラボレーションも加速しています。
髙村
具体的なコラボレーションの事例をお聞かせいただけますでしょうか。
平井様
たとえば、現在進行中のプロジェクトでは、AutoとSC&NOの混成チームで、EVメーカーの需要予測から、実際の発注、そしてものづくりのコントロールまで、グローバルレベルでの新しいスキーム構築を行っています。このプロジェクトでは、両部門の専門性を掛け合わせることで、より包括的なソリューションを提供できています。
特に最近は、デジタル化に伴う変化があまりに大きいため、クロスオファリング、クロスインダストリー、クロスリージョンという、3つの「クロス」の視点がなければ、クライアントの課題解決は難しい時代になっています。従来型のビジネスを維持しながら新しい取り組みも進めていく必要があり、それには必然的に部門を超えた協力が不可欠なのです。
自動車産業の変革に熱中できる人材を求む、コンサル経験者の産業界還流も重要なミッションとして推進
髙村
最後に、御社が求める人物像やマインドセットについてお聞かせください。
井上様
100年に1度の大きな転換期と言われている自動車産業にインパクトを与えたいという熱い思いを持った方に来ていただきたいですね。
長期スパンで取り組んでいく中で、グローバルや、サプライチェーンの物流、調達、設計開発など、さまざまな領域に前向きに取り組んでいける方を求めています。
また、グローバルサプライチェーン改革をご経験されていたシニア世代の方で、若手を育てたいという方もぜひ来ていただきたいと考えています。
若くて産業を作っていこうという人材と、過去に経験を積まれた方がタッグを組んで、新しい産業を作っていく。そんな体制を作っていきたいと考えています。
平井様
私からは、日本の基幹産業である自動車産業をなんとしても良くしていきたい、そこに貢献したいという思いを持った方と一緒に仕事がしたい。
ITバックグラウンド、オペレーションバックグラウンド、企画系など、軸足はどちらにあってもかまいません。むしろ、その専門性を生かしながら、より幅を広げていきたいという意欲のある方を歓迎します。
具体例を挙げますと、今井上と取り組んでいる中長期プロジェクトでは、グローバルな経験を積む機会が豊富にあります。そこで戦力をアップさせた後、違う業界や事業会社で旗振り役として活躍していただくことも大いに歓迎します。
少々変わった視点かもしれませんが、私どものコンサルティングファームのポジションは、最終的にはクライアント自身に競争力がある状態にして、次の変革に向かっていただくことだと考えています。そういう意味では、私どものところで経験を積んだ後、事業会社側に戻って活躍していただくという人材の流動性も健全だと思っています。経験と知見を持って、より広い視野で事業側に価値を出したいという方も大歓迎です。
普通は優秀な人材には残ってほしいと考えるものですが、究極的には、私どもコンサルティング業界の社会的な機能として、さまざまな経験や知見を集めて変革を支援し、そこで育った人材が産業界に還流していく、そういう仕組みを作っていくことも重要だと考えています。
髙村
非常に興味深い視点ですね。人材の還流による産業全体の底上げという考え方は、あまり聞いたことがありません。
平井様
私どもの目指すところは、単に多くの人材を集めることではありません。もちろん、コンサルティングファームとしての成長も大切ですが、それ以上に産業全体の発展に貢献できる人材を育てることを重視しています。
これはまさに私どものミッションそのものです。コンサルティングファームとして、変革を支援し、その過程で育った人材が産業界で新たな価値を生み出していく。そういった好循環を作り出すことで、日本の産業全体の競争力強化に貢献していきたいと考えています。そういった思いに共感していただける方と一緒に働きたいと考えています。
