モニター デロイト インタビュー／「アジェンダドリブン」と「部門を超えたコラボレーション」で挑む経営変革。個のアスピレーションを生かす組織づくりへ

デロイト トーマツ グループの戦略コンサルティングブランドとして、業界の垣根を越えたメソドロジーとアジェンダドリブンのアプローチで、クライアント企業の変革を支援するモニター デロイト。2013年に、デロイトがモニター・グループを買収後、2018年に日本で事業を再開し、現在はグループ内で5500名以上のコンサルタントと2万名を超える専門家とのコラボレーションを通じて、企業の本質的な経営課題の解決に取り組んでいます。
今回は、長年戦略コンサルティング業界で活躍し、現在モニター デロイトで活動する執行役員 中村真司様に、全社戦略を主軸としたアプローチや、部門を超えた協働文化、そして1カ月の研究専念期間など独自の人材育成制度についてお聞きしました。
※2025年1月時点での内容です

インダストリーの枠を超えたアジェンダドリブンのアプローチを追求し、モニター デロイトの日本展開を主導

髙村
ご経歴についてお聞かせください。

中村様
ベイン・アンド・カンパニーに新卒で入社し、5年間の経験を積んだ後、アメリカのビジネススクールで2年間学びました。その後、前職の先輩が経営するベンチャー企業での経験を経て、別の先輩の誘いでモニター・グループに転職しました。モニター・グループは、ハーバードビジネススクールのマイケル・ポーター教授らが創設した戦略コンサルティングファームです。ここで7年間、その後A.T.カーニーで7年間戦略コンサルタントとして活動しました。

2013年にデロイトがモニター・グループをグローバルで買収し、日本では2018年6月にモニター デロイトのブランドで戦略コンサルティングサービスを再開しました。私は同年9月にデロイト トーマツ コンサルティング合同会社（以下DTC）に入社し、以来モニター デロイトの戦略コンサルティングブランドの確立に取り組んでいます。

髙村
モニター デロイトに再入社された決め手をお聞かせください。

中村様
これは私の目指す戦略コンサルタントとしてのあり方と完全に一致していたためです。具体的には、他の戦略系ファームが業界別の組織体制を採用する中で、モニター・グループ時代は業界の枠を超えて、メソドロジーやアジェンダドリブンでサービスを提供していました。私自身、A.T.カーニーではコンシューマー＆リテール部門を担当していましたが、自分自身は、特定の業界に限定されない方が、コンサルタントとしてより大きな価値を提供できると考えていました。

髙村
メソドロジーやアジェンダドリブンというアプローチについて、もう少し詳しくお聞かせいただけますでしょうか。

中村様
モニター・グループは創業以来、グローバルで高い評価を得ているマーケティング戦略などのメソドロジーを確立し、さらにイノベーションファームのDoblinや、シナリオプランニング専門のグローバルビジネスネットワークを買収することで、アジェンダごとに多様な経営戦略の立案手法を蓄積してきました。現在のデロイトの組織体制は、このようなアプローチを実現しやすい環境が整っており、戦略部門がインダストリー別に分かれていないため、さまざまな業界へメソドロジーを適用し、業界を越えた柔軟な提案が可能です。

全社戦略を主軸とし、サステナビリティを実現手段とする新たな経営変革アプローチを確立

髙村
モニター デロイトの主要なアジェンダについてお聞かせください。

中村様
以前はサステナビリティ経営を重要なアジェンダとして掲げ、それに特化したブランディングを中心に展開していました。現在では、デロイトが提唱する「トランスフォーメーション with デジタル」、いわゆるdXも重要なアジェンダの1つとなっています。デロイトでは、小文字の’d’に大文字の’X’を組み合わせた表現を用いていますが、これは変革の重要性を表現しています。

髙村
サステナビリティへの取り組み方に変化があったとのことですが、その背景をお聞かせください。

中村様
サステナビリティを単独のテーマとして扱うだけでは、コモディティ化のリスクがあると考えました。そこでわれわれは、CxOレベルの経営アジェンダである全社戦略、事業戦略、新規事業開発、マーケティング戦略、海外進出、M&A戦略などを主軸に据え、それらの重要な要素の1つとしてサステナビリティを位置づけることにしました。

たとえば、事業ポートフォリオの戦略立案では、サステナビリティは極めて重要な判断基準となっています。典型的な例として商社の事業ポートフォリオ改革が挙げられます。従来型の資源ビジネスへの依存から、より持続可能な事業構造への転換が求められており、具体的には、石炭関連事業の将来性を見直し、天然ガスや水素、アンモニアなど、サステナビリティの観点から優位性のある事業への多様化や入れ替えを進めています。このような変革は商社に限らず、多くの事業会社でも同様の課題に直面しています。

髙村
モニター デロイトでは、各コンサルタントが異なる専門性を持って活動されているとお聞きしています。具体的にどのような領域で価値提供をされているのでしょうか。

中村様
私自身は、成長戦略全般を専門としており、シナリオプランニングを活用した長期的な視点からのバックキャストによる戦略立案も注力領域の1つです。これは中長期戦略や中期計画立案といった、戦略コンサルティングの王道とも言える領域です。
また、チーム内にはヘルスケアを軸としたアジェンダを展開するメンバーもおり、私自身はプライベートエクイティファンド（以下、PEファンド）向けのサービス開発を担当しています。さらに、ペット産業に特化したコンサルタントもいるなど、各コンサルタントが独自のアジェンダを持ち、インダストリーの垣根を越えた提案を行っています。

髙村
中村様はPEファンド向けビジネスを推進されているとのことですが、デロイトの総合力を生かしたPEファンド向けビジネスについて、具体的なアプローチをお聞かせください。

中村様
私は20年以上PEファンドの仕事に携わってきましたが、前職のA.T.カーニーやその前のモニター・グループ時代は、いわゆるビジネスデューデリジェンス（BDD）、つまり案件が持ち込まれた時に事業性や市場性を評価する仕事が戦略系ファームの主な役割でした。 一方で、われわれは、ファンドが投資候補先の経営者や株主にアプローチする際の戦略的サポートも実施しています。たとえば、近年増加しているMBO（マネジメントバイアウト）や事業承継の案件では、上場廃止後の企業価値向上から再上場までの成長戦略提案を支援しています。

髙村
その際、デロイトの組織特性をどのように生かしていらっしゃいますか。

中村様
ファンドの方々は人数が限られており、全ての業界に精通することは難しい状況です。そこでわれわれは、各インダストリーの専門家の知見を活用し、市場分析や対象企業の競争優位性の分析、将来の成長戦略の立案などを行います。このビジネスモデルは非常に好評で、現在では主要なサービスの1つとなっています。

髙村
投資実行後のサポート体制についてもお聞かせください。

中村様
投資実行後は、デロイトの総合力を生かしたバリューアップ支援を提供します。たとえば、SC&NOユニット（サプライチェーン＆ネットワークオペレーション）と協働した物流・購買・工場再編の支援や、日本でトップクラスの実績を持つHC（ヒューマンキャピタル）ユニットと連携した人事制度改革、経営管理の高度化まで、包括的なサポートを実現しています。さらに、最終的なエグジット段階では、さらなる企業価値向上に向けた成長戦略を策定し、新たなスポンサーへのプレゼンテーション資料作成まで支援します。このように、投資検討段階からエグジットまでの一貫したサポート体制を、この6年間で構築してきました。

150名規模のモニター デロイト、個々のアスピレーションを生かした緩やかなコミュニティー型組織を構築

髙村
組織体制についてお伺いしたいのですが、モニター デロイトとデロイト トーマツ コンサルティング合同会社（DTC）の関係性について、ご説明いただけますでしょうか。

中村様
正確にご説明すると、DTCの中で、インダストリーとオファリングの組織構造があり、オファリング組織の1つとしてストラテジーユニットを設置しています。一方で、モニター デロイトは戦略コンサルティングのブランドであり、組織としての位置づけではありません。
そのため、ストラテジーユニットのメンバーは全員がモニター デロイトの名刺を持っていますが、他のユニットでもモニター デロイトの名刺で戦略コンサルティングを行うメンバーがいます。たとえば、M&Aユニットや、LS&HC（ライフサイエンス・ヘルスケア領域）、TMT（テクノロジー・メディア・通信領域）、Automotive（自動車領域）などのインダストリーユニットにもモニター デロイトのブランドで活動するメンバーが在籍しています。

髙村
具体的な人数規模はいかがでしょうか。

中村様
ストラテジーユニットは100名程度で、モニター デロイト全体では150名から160名程度になります。組織構造として特徴的なのは、「この人は誰々パートナーの担当だから」といった固定的な配属は行わず、緩やかなコミュニティーを形成している点です。

髙村
サブチームなどの区分けはあるのでしょうか。

中村様
サブチームは正確には分かれていません。入社される方々は、何らかのアスピレーションや、「こういうことをやりたい」という明確な志向性を持っている人が多く、われわれもそういった人材に集まってきてほしいと考えています。ただし、人がやりたいことは通常、1つだけではありません。
たとえば私の場合、成長戦略を専門としているため、その分野に関心のある人材が集まってきます。同時に、ファンドビジネスに興味を持つメンバーもいて、それぞれにコミュニティーが形成されます。これらのコミュニティーは排他的ではなく、重なり合いながら存在しています。
プロジェクトへのアサインでも、特定のパートナーの担当だからという理由で固定的な配置は行いません。特に若手メンバーは、さまざまな分野での経験を積むことが重要だと考えているため、異なるタイプのプロジェクトや領域を経験できるような柔軟な配置を心がけています。

クライアントニーズの高度化に応え、インダストリー知見とオファリングの深化で難度の高い経営課題に挑む

髙村
ストラテジーユニットは今期からインダストリーの中に位置づけられたとお聞きしています。この組織変更の狙いについて、お聞かせいただけますでしょうか。

中村様
この組織変更の理由は、インダストリーとの連携強化を図るためです。特にM&Aとストラテジーはインダストリーとの連携が極めて重要だからです。実際、メンバーの中には特定の業界に特化して深い知見を得たいという志向の人もいますし、私のようにファンドビジネスを手掛ける上でさまざまな業界の知見が必要な場合もあります。そういった意味で、今回の組織変更によって、インダストリーとの連携は以前より強化されています。

髙村
戦略コンサルティングを行う上で、業界の知見はより求められる時代になってきているということでしょうか。

中村様
重要なのは、クライアントが外部のコンサルタントに何を求めているかということです。単純な工数の提供ではなく、具体的な知見を求められています。その知見には、インダストリーの専門性とオファリングの機能的な専門性の両方が含まれます。
たとえば、最近ある化学メーカーへの提案では、化学メーカーの顧客産業が自動車からさまざまな業界まで広範囲に及ぶため、それぞれのエンドマーケットを深く理解していなければ、適切な成長戦略の提案はできません。そこで、提案段階からインダストリーの専門家たちに参画していただき、クライアントから「なぜここまで業界のことを理解しているのか」と言われるほどの深い知見を提供できました。これが信頼関係の構築につながり、その後の継続的なプロジェクトの受注にも結び付いています。

髙村
戦略コンサルタントとしての長年のご経験の中で、この10年から15年の間に市場から求められる価値や役割に変化があったと感じていますか。

中村様
大きな変化として、以前は情報の非対称性で仕事をしていた面がありました。クライアントが通常入手できないような情報をわれわれが持っていることに価値がありました。外部レポートやエキスパートインタビューなども、以前はクライアント自身で行うという発想がなかったのです。
しかし、現在では「それは自社でもできる」という声をよく聞くようになりました。実際、コンサルティング業界から多くの人材が各企業の経営企画などに転職しており、クライアント側の目も肥えてきています。そのため、より専門性の高いサービスが求められるようになってきました。
これは単にインダストリーの深い知見だけでなく、機能面での専門性も含みます。1人のコンサルタントが全てをカバーすることは難しいですが、その分野のハブとなって専門家をつなぐことはできます。われわれ戦略コンサルタントは、戦略の立案方法や、クライアントの変革支援の方法論では専門性を持っています。しかし、クライアントはそれだけでは満足せず、より深い専門知識を求めているのです。

もう1つの大きな変化は、戦略から実行までの一貫したサポートへのニーズです。前職までの戦略系ファームでは、戦略は立案できても、実行フェーズまでサポートすることは難しい状況もありました。たとえば、マーケティング戦略を立案しても、実行は広告代理店が担当するといった具合です。その結果、戦略と実行が分断されてしまい、クライアントからも「あの戦略はどうなったのか」という声が聞かれました。DTCでは、広告のデザインやデジタルマーケティングの実行と言ったところまでサポートしています。
DTCでは、戦略立案から実行、さらにはITシステムの実装まで一貫してサポートできる体制があります。このEND to ENDアプローチは、われわれのビジネスとしても、そしてクライアントにとっても大きな価値を生み出していると考えています。

髙村
クライアントニーズの高度化に伴い、プロジェクトの難易度にも変化が見られるのでしょうか。

中村様
間違いなく難易度は上がっています。特に最近、私がチームに対してよく話をしているのは、AIの進展に関する課題です。情報収集や分析といった定型的な業務は、今後AIによって効率化されていく可能性が高く、そこだけでは価値を生み出すことが難しくなっていきます。
そのため、われわれは通常の情報収集・分析業務はできる限り効率化し、より難易度の高い問題解決に注力する必要があります。つまり、人間の知恵がなければ解決できないような複雑な課題に取り組むことが、これからの戦略コンサルタントには求められます。この先10年、20年とこの業界で生き残っていくためには、そういった高度な問題解決能力を組織として磨いていく必要があるということを、チームメンバーとよく話し合っています。

このような変化に対応するため、デロイトではインダストリーの専門家との連携を強化し、より深い知見に基づいた問題解決を目指しています。1人のコンサルタントができることには限界がありますが、チームとしてのコラボレーション、そして他のユニットも含めた協働によって対応していけるという考えからです。

モニターとデロイトの一体運営を実現し、5500名以上のコンサルタントと2万名の専門家によるシームレスな協業を展開

髙村
総合ファームの戦略部門との差別化について、特に組織的な強みの観点からお聞かせいただけますでしょうか。

中村様
当社の特徴は、買収されたモニターとデロイトが、コラボレーションがしやすい組織体制を維持できている点です。モニター デロイトは、DTCのメンバーを中心に組織を立ち上げ、その後外部から人材を採用してきました。評価制度なども含め、部門間のコラボレーションを促進する仕組みが整っています。

髙村
市場での評価において、総合力という要素は重要な位置づけを占めているのでしょうか。

中村様
確かに総合力という言葉はよく使われますが、その実態を具体的にご説明します。われわれの1つの強みは、インダストリーにおける知見の深さと広さにあります。たとえば、DTCには5500名以上のコンサルタントが在籍していますが、その中には戦略コンサルタントだけでなく、ニッチなテクノロジーの専門家など、さまざまなバックグラウンドを持つ人材がいます。
さらに興味深いことに、デロイトには林業専門家のように、非常にニッチな分野の専門家も在籍しています。日本全体で2万名以上の専門家を擁する組織として、どのような専門性が必要になっても、社内のどこかに必ずその分野のプロフェッショナルが存在するのです。そして、全員が「みんなでバリューを高めよう」というカルチャーを共有しています。

髙村
その総合力を具体的にどのように価値提供に結び付けているのでしょうか。

中村様
特に顕著な例として、PEファンド向けビジネスでの協働体制が挙げられます。現在、デロイトはグローバルでPEファンドビジネスの強化を推進しており、日本でも財務アドバイザリー部門、税務、監査の専門家を含めたPEファンド向けの専門チームを組成しています。

このような協働は、単なる組織的な取り決めではなく、人と人との信頼関係を基盤としています。継続的な協働を通じて相互理解が深まり、部門を越えた自然な相談や協力が日常的に行われています。たとえば、成長戦略の案件でホテル業界のプロジェクトを手掛けた際は、財務アドバイザリー部門のホテル専門チームと協働することで、より深い業界知見に基づいた提案が可能になりました。

また、人事コンサルティングでも、日本でトップクラスの実績を持つヒューマンキャピタル部門との協働により、高度な専門性を提供できています。私自身、人事制度や報酬制度は詳しくありませんが、専門チームと協働することで、クライアントに対して包括的なソリューションを提供できています。
このように、デロイトの総合力とは、単なる部門間連携以上の意味を持ちます。それは、各分野の深い専門性と、それらを有機的に結び付けるコラボレーション文化の融合であり、そこにわれわれの独自の強みがあると考えています。

アジェンダドリブンな人材に活躍の場を提供し、個人の探究心から新たな価値創造を実現

髙村
採用についてお伺いします。どのような方に来ていただきたいとお考えでしょうか。

中村様
われわれの組織は自由度が高く、個人のやりたいことを応援する文化が根付いています。そのため、事業会社や他の戦略コンサルティング会社で「本当はこういうことをやりたいのに、自由度がない」と感じている方には、魅力的な環境だと考えています。
また、特定のインダストリーで培った知見や経験を他の業界でも生かしたいという方にも向いています。多くの戦略系ファームではインダストリーの壁が厚く、部門間の縄張り意識も強いのですが、われわれは業界に特化せずに戦略コンサルタントとして活動することも可能です。アジェンダドリブンで、特定のソリューションや問題解決手法を複数の業界で実践してみたいという方には、非常に良い環境だと思います。

髙村
組織運営の特徴的な取り組みである、10%ルールについてお聞かせください。

中村様
10%ルールは、ストラテジーユニット内で実施している制度です。メンバーの業務時間の10%を、イノベーティブな研究活動に充てられます。将来的にはビジネスにつながることを期待していますが、たとえばペット産業やサステナビリティといったテーマで、自由な研究活動を行えます。
具体的には、1カ月間プロジェクトにアサインせず、研究活動に専念する時間を設けています。毎月10%ずつ時間を確保するのではなく、まとまった期間を設定することで、より集中的な取り組みが可能になります。
この制度を通じて、教育分野やペット産業など、さまざまな領域での新規プロジェクトが生まれています。自分の関心領域を深く追求し、それを実際のビジネスに発展させていける仕組みとして機能しています。

髙村
最後に、モニター デロイトに興味をお持ちの方へメッセージをお願いできますでしょうか。

中村様
戦略系コンサルティングファームが求めるベーススキル、つまり論理的思考力や数的能力、コミュニケーション能力は当然必要です。しかし、それ以上に重要なのは、何かやりたいことがあるという強い意志です。具体的なテーマが今なくても、そういったアスピレーションを持っている方を歓迎します。
また、デロイト トーマツ グループは監査法人系のバックグラウンドもあり、ワークライフバランスにも真摯（しんし）に取り組んでいます。残業時間の管理や、出産・育児、介護などに対応した時短勤務制度なども充実しています。戦略コンサルティングは決して楽な仕事ではありませんが、このようなサポート体制の中で、楽しく前向きに仕事に取り組める方、そしてそういったリーダーシップを発揮できる方をお待ちしています。

中村真司 様 執行役員 パートナー Monitor Deloitte ジャパン リーダー

ベイン＆カンパニー、モニター・グループ、A.T.カーニー等を経て現職。消費財、小売、家電、金融、ヘルスケア領域、総合商社、PEファンドなど幅広い業界のクライアントに対して25年以上のコンサルティング経験。全社戦略、事業戦略、シナリオプランニングに基づく中長期成長戦略、マーケティング戦略、海外事業戦略、等、成長戦略全般に広い経験と深い知見を持つ。東京大学経済学部卒、カリフォルニア大学バークレー校ハース経営大学院MBA

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社

DTCは国際的なビジネスプロフェッショナルのネットワークであるDeloitte（デロイト）のメンバーで、日本ではデロイト トーマツ グループに属しています。DTCはデロイトの一員として日本のコンサルティングサービスを担い、デロイトおよびデロイト トーマツ グループで有する監査・税務・法務・コンサルティング・ファイナンシャルアドバイザリーの総合力と国際力を活かし、あらゆる組織・機能に対応したサービスとあらゆるセクターに対応したサービスで、提言と戦略立案から実行まで一貫して支援するファームです。4,000名規模のコンサルタントが、デロイトの各国現地事務所と連携して、世界中のリージョン、エリアに最適なサービスを提供できる体制を有しています。

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。