EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 TMTセクター インタビュー／半導体からエンタメまで―複雑化する業界構造を「プロデュース力」で切り開く

半導体からエンターテインメントまで、急速な技術革新が進む産業領域において、企業の変革を戦略からオペレーション、IT構想・実行まで一気通貫で支援するEYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 TMT（Technology Media & Entertainment Telecom）セクター。　
コンサルティング、税務、財務アドバイザリー、監査の4つのサービスライン（以下、4SL）を横断的に連携させ、クライアント企業の複雑な課題に対して、総合的なソリューションを提供する組織です。
今回はTMTセクターでパートナーを務める大山昇様と、マネージャーの石毛勇也様に、チームの特色やマーケットの状況と共に、EY特有の「プロデュース力」がどう生かされているか、実践例を交えてお話しいただきました。

TMTチームで活躍する大山様、石毛様のご経歴

髙村
お二人の経歴からお聞かせください。

大山様
新卒で半導体商社に入社後、IT企業に転職しました。その後、国内のコンサルティングファームでは主に自動車メーカーを中心とした製造業に携わり、2018年にEYへ参画しています。

EYでは当初、CXT（カスタマーエクスペリエンス・トランスフォーメーション）チームでセールス・マーケティング領域の支援を担当しながら、メディア・エンタメ業界のクライアントを担当していました。

その後、2020年にTMTセクターへ異動し、現在は関西圏のテクノロジー企業を中心に、戦略策定からオペレーション改革まで多岐にわたる支援を行っています。

石毛様
新卒で電機メーカーに入社し、SEとして通信事業者向けのシステム開発や提案、プロジェクトマネジメントに従事しました。その後、電気通信事業会社へ出向し、ビジネス企画を担当しました。ビジネスの上流から携わる経験を通じて、その面白さに魅力を感じ、より幅広い業界課題に向き合えるコンサルティング業界への転職を決意しました。

EYを選んだ理由は、「入社後に何をするか」が明確だったことです。他のコンサルティングファームとも比較検討しましたが、EYはプロジェクトの方向性や論点まで具体的な提示があり、自分が働く姿をしっかりイメージできました。2020年に入社後、現在はTMTセクターに所属してテクノロジー企業を中心に支援を行っています。

TMTチームが“ハブ”に、4SLが連携しクライアントに価値を創出

髙村
続いて、TMTセクターの組織概要についてお伺いできればと思います。現在のチームの規模感や構成などを教えてください。

大山様
TMTセクターは現在約50名規模の体制です。頭文字の通り、テクノロジー、メディア・エンターテインメント、テレコムの3つのサブセクターに分かれていますが、厳密なチーム分けというよりはメンバーのキャリアプランに応じてプロジェクトベースで柔軟にメンバーがアサインされる組織運営をしております。

髙村
では、御チームが提供しているオファリングにはどういった特徴がありますか。

大山様
われわれのオファリングは、戦略からオペレーション改革、IT構想、実行までの一連の流れをカバーしています。たとえば上流では、経営戦略や事業ポートフォリオの見直しを含む戦略立案。中流のオペレーション領域では、End to Endのビジネストランスフォーメーション支援。そして実行フェーズでは、IT導入やDX推進を支援しています。

加えて、TMTセクターが起点となりコンピテンシーチームや他のサービスラインと連携する機会も多く、たとえば組織設計や人事改革が必要な際はピープル・コンサルティング（以下、PC）チームと、税務アドバイザリーが必要な場合は税務チームと連携しながらソリューションを提供しています。

髙村
EYの特徴である4SL（アシュアランス、コンサルティング、ストラテジー・アンド・トランザクション、税務）との連携ですね。

大山様
はい、まさにそこが大きな強みです。4SLと連携することでクライアントにとって最適な形で価値を届けられるのが特徴だと思います。

髙村
その中で、TMTセクターの皆さまは“ハブ”のような役割を担っているのでしょうか。

大山様
おっしゃる通りです。私たちTMTセクターがイニシアチブを取り、4SLとのコラボレーションを通じてクライアントにサービスを提供しています。

髙村
実際にクライアントからはどのようなお声をいただくことが多いのでしょうか。

石毛様
特に高く評価されている点は2つあります。1つ目は、繰り返しになりますが、EYならではの4SLによる連携です。たとえば、あるファイナンス・トランスフォーメーションの案件では財務だけでなく非財務的な側面も含めた視点が求められるケースがあり、そういった場面で各分野の専門家の知見を組み合わせながら、「将来的にこうした論点やリスクが想定される」といった地に足がついた議論・提案ができる点をご評価いただくことが多いです。

2つ目は、グローバルで蓄積されたナレッジの共有です。過去に似た課題や事例がある場合、それをクライアントに応じて活用することで実効性ある支援ができます。たとえば新規事業の立ち上げに苦慮されているクライアントにとって、「これは成功パターン」「これは失敗しやすい」などのナレッジは意思決定の後押しになっているようです。

大山様
私たちは、他Big4（4大監査法人）や戦略系ファームと並んで提案機会をいただくことも多いですが、こうしたコラボレーションをわれわれの強みとして受注率も着実に上がってきていると感じています。

“4つのメガトレンド”対応するTMTセクターの技術変革支援

髙村
TMTセクターが支援している業界のマーケット動向や、今注目しているトレンドなどについて教えていただけますか。

大山様
TMT全体としては、ここ数十年で大きな技術革新が進み、社会基盤自体を大きく変えてきた業界だと捉えています。GAFAM（Google、Apple、Facebook、Amazon、Microsoft）を中心としたビッグテックの存在がわかりやすい例だと思いますが、TMT業界のサービスは今や私たちの生活に深く根付いていて、なくてはならない存在になっています。

EYとしても、TMT業界における4つのメガトレンドを捉えております。

1つ目は、経済環境の不確実性や税制・各国規制の複雑化に伴う、コスト削減と業務効率化。
2つ目は、地政学リスクに備えたサプライチェーンのレジリエンス強化。
3つ目は、エンドユーザーの期待に応えるため、常に技術革新に対応するためのAIなどの最先端テクノロジーへの継続的な投資。
4つ目は、サイバーセキュリティーや地政学リスクに伴うリスクマネジメントの強化。

これらのメガトレンドは、TMT業界にとって今後あらゆるイベントに対応するための重要な視点だと認識しており、われわれは、複雑化した業界・クライアント課題を解決していくためのサービスオファリングも多数保有しています。

髙村
ありがとうございます。では実際の案件で印象に残っているものはありますか。

石毛様
あるIT企業のグループ会社に対し、新規事業の立ち上げのご支援をしたプロジェクトです。テーマは「二酸化炭素排出量の可視化」、いわゆるGX（グリーン・トランスフォーメーション）に関するものです。市場調査や関連法規制のリサーチ、今後のトレンド整理などの支援からスタートしました。一見すると非財務領域の話に見えるのですが、実は財務面にも深く関わってくるため、EY内の別のサービスラインである会計士やTaxメンバーと連携し支援を行いました。

また、サービス立ち上げに当たってはベンチャー企業との協業も必要になったため、そこに向けたサポートも行いました。EYの持つナレッジやネットワークを活用しながらサービスラインを越えたコラボレーションを実現できたのは、個人的にも印象に残っています。

髙村
非常に広がりのあるプロジェクトですね。TMTで働く面白さや、やりがいを感じた場面があれば教えてください。

石毛様
もともと最先端のテクノロジー分野に強い関心があり、クライアントが技術トレンドにどう向き合い、追いついていくかを一緒に戦略を描いていくプロセスにやりがいを感じていますね。たとえば、以前ご支援したBtoC向けのメタバース事業でのことです。プロジェクトの成果がプレスリリースとして発表された際、その反響が国内にとどまらず、グローバルにも広がっていく様子を見た時、非常に手応えを感じました。

TMT領域では、テクノロジーの進化とは常に隣り合わせです。クライアントの成長を支援しながら、自分自身も最先端の動向にアンテナを張り続けられる点は、大きな魅力だと感じています。

髙村
ありがとうございます。大山様はいかがでしょうか。

大山様
私が特に印象に残っているのは、半導体メーカーに対するスマートファクトリー構想と、それに伴う人材育成の支援です。

背景として、これまで半導体の製造拠点は中国や台湾が中心でしたが、今は国内回帰への動きとなってきています。その流れを受けて、国内での製造体制構築が急務になっており、大規模な投資も行われている状況です。

同時に、設計者や技術者など、半導体製造に必要な人材が日本では慢性的に不足しているという課題もありました。採用や育成が追いつかない中で、私たちTMTセクターでは、半導体業界出身のメンバーによる専門知見を生かしながらクライアント支援に当たりました。

また、PCチームとも連携し、DX人材に関する現状を可視化するアセスメントフレームワークや、必要な人材像の定義と育成プランの設計、組織全体を変革するチェンジマネジメントといった観点で支援を行いました。EYが保有する海外の半導体メーカーのナレッジや成功事例などグローバル知見を活用しながらソリューションを提供できたと感じています。

髙村
大山様にとってやりがい、面白さを感じるポイントについていかがですか。

大山様
一言で言えばダイナミックさですね。正直、私自身は人事や税務の専門家というわけではありません。しかしEYには専門性を持った人たちがたくさんいます。

セクターとしてクライアントの課題に向き合った時、まず「EYの中のあらゆる知見を使って、どう解決に導けるか」を考えることができる。そして各専門家たちをつなぎ、最適なチームを組み、プロジェクト全体をプロデュースしていく。そうやってクライアントに価値を届けていくことが、結果として社会貢献にもつながります。世の中にインパクトを与えるダイナミックな仕事ができるのがTMTセクターで働く面白さだと思っています。

石毛様
まさに「プロデュース」という言葉は、非常にしっくりきますね。私もTMTセクターとしての役割は“率いる”や“リード”するというイメージよりも“プロデュースする”という言葉が実態に合っていると思います。それこそがTMTで働く面白さですね。

“パーパス経営”と“他部門連携KPI”がサービスライン間の協働を当たり前に

髙村
これまでのお話しでも「コラボレーション」というキーワードがたびたび登場しました。他のコンサルティングファームでも“協働”はよく掲げられているのですが、EYならではの特徴はあるのでしょうか。

大山様
まさに多くの方からご質問いただくポイントですね。私としては、EYのコラボレーションの土台を支えるのは「カルチャー」と「仕組み」の2つだと思っています。

まずカルチャーですが、EYはBig4の中でもいち早く「パーパス経営」を掲げ、社会全体への貢献を重視する行動指針を浸透させてきました。その共通認識が、自然と部門を超えた連携を後押ししていると感じています。

加えて、仕組みとしてKPI設計も工夫されています。 他ユニットとの連携を実現すれば、それが個人の評価にもつながる。つまり、誰かの“善意”に頼るのではなく、仕組みでもコラボレーションが後押しされています。

髙村
なるほど、EYでは“カルチャーと仕組みの両輪”で協働が促されているのですね。ちなみに、グローバル連携の面ではいかがですか。

大山様
EYでは、40万人規模のグローバルネットワークにおいてナレッジ共有が非常に活発です。たとえば、EYの社内ポータルで成功事例が掲載される際、そこにプロジェクトの責任者名も公開されます。

ある時、私が担当したプロジェクトについて、英国のEYメンバーから「この事例、詳しく教えて」とチャットが来たこともあります。時差はあるものの、チャット1つで国境を越えて連携が始まるのは、EYならではのカルチャーだと感じます。

石毛様
私も経験ありますね。ある案件でグローバルの類似事例を調べていたところ、関連しそうなプロジェクトがあったので、EM（エンゲージメントマネージャー）に直接連絡を取ったのです。ヒアリングして得た知見を提案に反映した結果、受注につながったケースもあります。

髙村
まさにEYならではのグローバル連携ですね。ちなみに、こうした国際的なプロジェクト連携は制度面でも支援されているのでしょうか。

大山様
はい、制度面でも評価の仕組みが整っています。EYには「GTER（グローバル・トータル・エンゲージメント・レベニュー）」という考え方があり、これは日本企業の国内・海外での売り上げを横断的に管理・評価する仕組みです。

たとえば、日本企業が海外に拠点を設ける際、その支援を現地のEYメンバーが担ったとしても、それは「日本チームの貢献」としてカウントされます。日本と海外のEYチームが連携することが、評価としても可視化される。この仕組みがあるからこそ、私たちも自然と“グローバルでの価値提供”に本気で取り組める環境があるのだと思います。

表層課題の奥にある“組織構造”と“カルチャー”まで踏み込むTMTの課題解決

髙村
TMTセクターとして、市場における独自のポジショニングや競合他社と比較した際の強みについて、他にもあればお聞かせいただけますか。

大山様
TMTセクターが特に意識しているのは、クライアント課題をどれだけ深く理解できるかという点です。表層的な課題ではなく、その裏にある組織構造や業界特性、将来の方向性まで踏み込んで考えることで解像度が高まり、結果として必要なコンピテンシーとの連携が生まれます。課題を深く捉え、成功に導くためのアプローチこそが、私たちの提供価値になると考えています。

実際に、あるクライアントでは事業部ごとに取り組みが縦割りになっており、お互いの動きが見えていなかったケースがありました。私たちが間に入り、横の情報を整理・共有することで、「それなら連携すべきだね」といった会話が生まれる。セクターの役割は、こうした“横串し”を入れながら全体最適をプロデュースしていくことだと考えています。

石毛様
私もそうした場面をよく経験しますね。同じ会社の中で、別々の部署が似たような検討を始めているケースがあり、話を聞いてみると「これ、まとめた方がいいですよね」といった流れになることが多いです。クライアント自身が気付いていない情報の“つなぎ役”になれるというのは、私たちの価値の1つだと思います。

大山様
さらに、クライアント課題というのはその根底にある「カルチャー」や「組織の歴史」「人の思い」まで踏み込む必要があると考えています。目の前の課題をどう解決するかだけでなく、その背景にある構造やマインドセットにどこまで寄り添えるかが重要です。

そういった要素まで丁寧にくみ取り、適切なタイミングやアプローチを見極めながら変革を設計する。それが私たちセクターの役割であり、私自身が大切にしている“プロデュース”の視点です。だからこそ、EYのTMTチームは変革を共に推進する伴走者としてクライアントから評価をいただけているのだと思います。

社会課題に真摯に向き合える“熱意”ある人材が活躍

髙村
今後のTMTセクターの展望についてお伺いしたいのですが、組織としてどのようなビジョンや構想を描いていらっしゃるのでしょうか。

大山様
ワクワクするようなお話しをすると、EYは今、グローバル全体として非常に大きなチャレンジに取り組んでいます。昨年（2024年）新たなCEOが就任し、グローバル戦略「All in」を掲げました。その中核となるのが「次なる500億米ドルの創出」です。つまり現在の約500億米ドルの売り上げを、将来的には倍の1,000億米ドル規模へ引き上げようという目標なのです。

この目標に向けて、EYではトランスフォーメーション（EY自身の変革も含む）や、クライアント企業の業務を長期的に支援するマネージドサービス、サステナビリティ支援など、成長領域に対して積極的な投資を進めています。日本のTMTセクターも、このグローバル戦略の一翼を担っていると自負しています。

その中で、現在TMTセクターとして注力しているサブセクターが2つあります。

1つ目は半導体領域です。これは先ほどの事例でも触れましたが、日本にとって非常に重要なテーマです。政策的な後押しもあり、今後ますます活発化が予想される半導体・デバイス業界に対して、私たちの知見やサービスをより一層強化していきたいと考えています。

2つ目はメディア・エンターテインメント領域です。日本のコンテンツは今、グローバル展開のポテンシャルを大いに秘めています。IP（知的財産）ビジネスの成長をいかに支援できるか、あるいは変革が求められる業界構造に対して、戦略立案から組織・事業再編といったトランスフォーメーションまで、一気通貫で支援していくことを目指しています。

髙村
そういった中で、どんな候補者に来てほしいとお考えですか。

大山様
TMTセクターで大事にしているのは、社会課題に向き合おうという熱意とマインドセットです。クライアント企業は非常に変化が激しいため、そうした環境に柔軟に対応しながらも、常に客観性を持って“正しい方向に導く”という熱意を持てる方に来ていただきたいと考えています。

また、EYの特徴でもある「パーパス（存在意義）」や「カルチャー」への共感は重視しています。個人や部門の利益ではなく、より良い社会の構築のために何ができるかを考える──そんな価値観にフィットする方とぜひご一緒したいですね。

コンサル経験者の方はもちろん大歓迎ですが、事業会社からの転職も積極的に募集をしています。EY全体で共通スキルの研修はありますし、今はTMTセクターとしての業界知見や専門性を高めるトレーニングコンテンツも整備しています。バックグラウンドを問わず、安心して立ち上がれる環境づくりを進めています。

髙村
石毛様はいかがでしょうか。

石毛様
私自身も事業会社からコンサルに転職してきた立場なので、同じようなキャリアの方にはぜひ挑戦してほしいと思っています。熱意があることは大前提ですが、加えて、私はテクノロジー企業を担当しているので、製造業やIT、テックトレンドへの興味や好奇心がある方には非常に向いていると思います。

今はトレンドが急速に変化していますので、そうした変化を追いかけるには、ある程度「好き」「面白い」と思えることが必要ですし、それがないと厳しい場面もあるかもしれません。だからこそ、テクノロジーや産業の進化にワクワクできる方と一緒に働きたいですね。

前職で全社的な横断プロジェクトやサービス企画に関わった経験がある方は、EYのTMTでもご活躍いただける場がたくさんあると思います。さまざまなクライアント・テーマに関われることは、スキルアップにもつながりますし、それがコンサルティングファームならではの魅力でもあると思います。

常に「味方」がいるという安心感が成長の後押しとなる

髙村
最後に、事業会社から転職される方が気になる「キャッチアップ」や「育成支援」について伺いたいと思います。特に石毛さんのように、事業会社からコンサルティングファームへ飛び込んだご経験をお持ちの方が、どのように苦労を乗り越えたのか、お聞かせいただけますか？

石毛様
やはり1番のギャップは、「思考の順番」がまったく違うという点でしたね。事業会社時代は、自社製品をどう良くするか、あるいは既存の枠組みの中でどう改善するか、という視点が中心でした。しかしEYに入社してからは、まず「クライアントの立場」で物事を考え、そこから課題を定義して解いていく。その変化に最初はかなり戸惑いました。

当時のプロジェクトで一緒だったシニアコンサルのメンバーが、日々のデイリーミーティングとは別に時間を取って、資料の作り方や話の組み立て方などを丁寧にサポートしてくれたのが印象に残っています。

髙村
それは心強いですね。そういったフォロー体制は制度として整っているのですか。

石毛様
はい、「カウンセラー制度」があります。評価するマネージャーとは別に、キャリアを伴走する社内の“メンター”のようなメンバーがつくのです。私も中途入社だったので、入社初期は隔週で1on1をお願いして、プロジェクトでの悩みから「将来的にこんな領域もやってみたい」といった希望まで、いろいろ相談していました。

髙村
まさに、個人の成長を後押しする仕組みがあるわけですね。

石毛様
はい、プロジェクト内でもデイリーミーティングで上位ランクの方からフィードバックをもらえますし、カジュアルな相談の機会も多いです。リモート中心の働き方ですが、「この資料どう思いますか？」と気軽に声をかけられて、すぐに返事がもらえる。そうしたやり取りが日常的に行われているので、物理的な距離はあっても、チームとしての一体感や風通しの良さはしっかりと感じられます。

大山様
EYでは、マネジメント側でも人材の成長を後押しするために「評価会議」と「アサイン会議」の2つの仕組みを運用しています。評価会議では、一人一人についてかなりの時間をかけて議論し、「次にどんな成長の機会を用意するべきか」を考えます。週次のアサイン会議では、たとえば石毛さんのようなメンバーに「この案件はストレッチになるが、ぜひチャレンジしてもらいたい」といった話がなされます。

石毛様
そういった仕組みがあるから、入社後も「誰かが自分を見てくれている」「味方がいる」という感覚が常にあります。それは非常に強い安心感を与えてくれますし、事業会社出身の方には特に響くポイントだと思います。

大山昇 様 EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

製造、ハイテク業界を中心に、10年以上のコンサルティング経験を経て2018年にEYに参画。戦略立案、オペレーション改革、IT化構想～実行支援など、戦略から実行まで一貫した数多くのプロジェクト経験を有する。

ビジネスニーズに応じた最新のテクノロジーソリューションを駆使して、企業全体の最適化に注力している。

石毛勇也 様 EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

国内IT企業でキャリアをスタートし、システム開発やサービス企画の経験を経て、2020年にEYへ参画。前職での経験も生かし、テクノロジー業界を中心に、新規事業の構想策定から全社横断PJのPMO支援、データ分析によるマーケティング支援など幅広にクライアントの直面している課題解決に取り組む。

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社は、戦略的なトランザクション支援を提供する「ストラテジー・アンド・トランザクション」と、変化の激しいデジタル時代にビジネスの変革を推進する「コンサルティング」の二つのサービスラインを擁するEY Japanのメンバーファームです。業種別の深い知見を有するセクターチームとともに両サービスラインがコラボレーションすることで、より高品質なサービスの提供を目指すとともに、社会に長期的価値を創出します。

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。