グロービング株式会社 インタビュー／“日本発”戦略系ファームとして、コンサルサービスを「再定義」する

大手外資系コンサルティングファームで活躍された輪島総介様を中心に2021年に設立されたグロービング株式会社。”日本発の戦略系コンサルティングファーム”としてEnd to Endのサービス提供に力を入れる同社。2023年にはパーパス「Passion for Winning ～勝たせるコンサル～」を制定し、また外資戦略系コンサルティングファームを中心に各企業から優秀な人材を集め、規模・質とも大きな発展を遂げております。

今回は、代表取締役／代表パートナー 輪島総介様、代表取締役社長 田中耕平様、取締役／COO 白石将大様より、現在の組織体制、パーパスに込めた想い思い、今後目指す姿などについてお聞きしました。

※記事内容は2023年11月時点のものです

グロービング株式会社：お客様の内部で一緒に事業を成長させる「顧客起点でのコンサルティングサービス」を

髙村
現状の人数規模や組織体制について、お伺いしてもよろしいでしょうか。

輪島様
グロービング株式会社は、2021年3月の立ち上げ後、現在は社員全員で200人に達しています。戦略コンサルタントは100人程度であり、今後は年間60〜70人の採用ペースで上限として400人程度を目指しています。

現在は、コンサルタント100人のうち最上流の戦略プロジェクトの仕事が約8割、残りの2割はデジタル活用です。今年の7月からは「トランスフォーメーションストラテジー」というチームを立ち上げており、今後のサービス拡大のエンジンになると考えています。

現在「戦略が8割、デジタルが2割」のポートフォリオが、1年後には「7：3」程度になると予想しています。170〜180人の7割程度がピュアストラテジー、3割程度が戦略実行に伴走するトランスフォーメーションの仕事をするバランスです。

髙村
中長期的な目線での戦略と実行の割合は、どういったイメージでしょうか。

輪島様
クライアントのCxOのサポートを大切にしている点、戦略アジェンダにフォーカスする点は、トランスフォーメーションチームもピュアストラテジーチームと同様です。そのため2〜3年程度の中期で見ても、最大400人程度の精鋭を集めることは変わりません。

またその部隊の外に600人程度の規模で、事業や変革のリード役を企業の中に入り実行する部隊の立ち上げも考えています。われわれのビジョン「顧客起点でのコンサルティングサービスの再定義」を世の中に訴えていく中核的取り組みとして、コンサルティングサービスの契約形態自体の変革を考えているのです。

一般的なコンサルティングサービスでは、結果に関わらずアサインした人員分だけ報酬を得られます。つまり基本的にコンサルティングファームは、ノーリスクで報酬を得られるのです。過去20年間で日本のお客様が成長できてない原因の1つが、この「人月ビジネス」なのではないかと考えています。

そこでグロービングとしては「ジョイントイニシアチブ」という考え方を取り、お客様の新規事業や変革の責任者として中に入り込み、実現までご一緒する契約形式に変えていこうとしています。お客様との伴走をうたうコンサルティングファームは、これまでにもありました。しかしグロービングは、そこからさらに踏み込みます。

外部から好き放題「べき論」を振りかざす形式から、私どもも内部に入りリスクを取ってコミットする形式に、サービス自体を進化させたいのです。この「進化」は、中に入り込むという意味で「深化」でもあるかもしれませんね。

実は、取り組み自体はすでに始めています。公表済みのものとして挙げられるのが、スカイドライブ様の案件に代表されるベンチャー企業の経営サポートです。スカイドライブ様の経営戦略や資金調達、さらに海外に向けた営業活動の中核も、うちのメンバーが担っているのですが、このような”完全なる中”に入り込んだベンチャーサポートや大企業での新規事業の立ち上げサポートは、今後も拡大していきたいと考えています。

若いリーダーを中心に日本の社会変革をリードするファームへ。上場から上場後までを見据えて着実に準備

髙村
輪島様から以前伺った「誰が代表をやってもいい」という言葉について、込めた思いを教えていただけますか。

輪島様
経営オペレーションがしっかりしていて、リーダーが変わったとしても経営の基盤は変わらない。こうした状態が理想だと考えています。

われわれは経営のプロであり、外資系コンサルティングファームと同様に最先端の経営ノウハウを持つ会社です。お客様に経営のあり方を指南している以上、まずはグロービング自体の経営も最先端のオペレーションで回すことが大前提だと考えます。

一方で、グロービングは今後上場も当然考えて準備を進めており、2024年2月には、3名の取締役を迎え、上場を見据えた経営と監督の分離を図り始めています。上場後も中期的に社会へインパクトを出していくには、日本の社会変革をリードできる存在になることが必要です。そして社会変革は2〜3年程度ではなく、7〜8年や10年のスパンで考えなくてはいけません。

私どもは、この10年スパンの社会変革をしっかりとドライブできるファームでありたいと考えています。そしてそのためには、40代前半でノウハウとエネルギーにあふれたリーダーが必要です。MBBのような外資戦略系コンサルティングファームからも、エース中のエースのようなパートナークラスの方が今後何人かジョインし、40代の若い優秀な人材によって経営陣が強化される方向で進めています。

髙村
数カ月前に田中様が代表にご就任されたということですが、現在の思いや今後実現していきたいことをお伺いできたらと思います。

田中様
就任のタイミングでロゴやパーパスを新しく打ち出してはいますが、大きく変わることは特にありません。元々継続してきたPassion for Winning「勝たせるコンサル」を、引き続き推進します。

「勝たせるコンサル/Passion For Winning」に込めた、目に見える成果をもたらすという思い

髙村
「勝たせるコンサル」に込めた思いや現状の日本経済に対する課題感について、お伺いします。

田中様
「勝たせるコンサル」の言葉に込めているのは、「お客様の内部に入って実際に価値を出していく」という、立ち上げ時から変わらないグロービングの思想です。

「失われた30年」に経済が弱り日本企業が力を失っていく中で、日本のコンサルティング業界は大きく成長しています。コンサルティング業界が成長する一方で日本企業が成長していない状態は、健康的とは言えません。そこで価値を出していける戦い方、勝ち方を日本企業に根付かせていく姿勢を端的に表しているのが、「勝たせるコンサル」なのです。

髙村
「コンサルは成長しているけれど日本経済は成長していない」ことの原因として、コンサルティング業界に感じる具体的課題があれば教えてください。

田中様
コンサルタントが第三者的にアドバイスすれば良い時代は、30年前に終わりました。変化が激しい現代のコンサルティングでは戦略だけでは不十分であり、状況に合わせた伴走が求められます。しかしそれができる形になっていないことが、業界全体として良くないと考えています。

一方でわれわれは、お客様の中に入り当事者として意思決定や実行をドライブしていくことをすでに実行しています。クライアントの役員の方や、われわれのバイヤーになっていただけるクライアントの方にも、大変評価いただいている部分です。

髙村
「勝たせるコンサル」に込めた思いや現状の日本経済の課題感を、白石様からもお伺いできますでしょうか。

白石様
田中が申したように、私も業界の成長と日本経済の停滞というギャップに大きな問題意識を持っています。

「言うは易く行うは難し」ではありますが、われわれとしてはクライアント様に目に見える成果を生み出していきたいし、そこに愚直に取り組み続けていきたいと考えています。コンサルティングプロジェクトの成功の要諦は優秀なコンサルタントがチームとして高い目標感とモチベーションを持ちながら、真摯（しんし）に仕事に取り組むことであり、それを体現し、かつわかりやすい言葉として「勝たせるコンサル」を採用しました。

社会変革を支える総統リーダーとしてのストラテジーファーム

髙村
ピュアストラテジーチーム立ち上げの狙いについて、教えていただけますか。

輪島様
「日本の社会変革」について、私どもは4つのセグメントに分けて考えています。新産業の創出、成長産業のドライブ、衰退産業のポートフォリオの入れ替え、そしてサステナビリティの4つです。

そして4つの社会変革テーマをわれわれが支えていくにあたって総統リーダーが必要だと考えたことが、チーム立ち上げのきっかけの1つです。現在は総統リーダーを担える方を、MBB中心に採用しています。その方々にはハイエンドな戦略の仕事をやりつつ、対外的にも総統リーダーとして発信していただきます。

髙村
白石様はQuantum Strategyチームのリードを担われていますが、具体的に白石様が担われているビジネスについても、お伺いできますでしょうか。

白石様
われわれのチームに課せられているのは、「新産業の創造」の推進です。現在はEVや充電インフラなどのこれから本格的に市場が立ち上がってくる領域と、ドローン・空飛ぶクルマのように数年後に市場が立ち上がってくるといった領域の2つを担当しています。

新産業の創造には、さまざまなステークホルダーが関わります。これまでは個社ごとに支援をしてきましたが、個社の利益を追求するとバランスが崩れ、市場が健全に立ち上がっていきません。そこでわれわれが第三者として間に入り、さまざまな論点を整理しながら市場を立ち上げていくことをご支援しています。

髙村
そこまでやれている理由というのは何でしょうか。

白石様
いろいろなご縁がつながっていることと、愚直に価値あるコンサルティングを提供し続けてきたこと、これらの領域で早めに投資をしてきたことだと考えます。上述した空飛ぶクルマのスタートアップで現在ご支援させていただいているスカイドライブ様は非常に優秀な方たちが多いのですが、それでも大きく成長されようとしているスタートアップでは、常に人材不足という課題感があられます。そのような中で静的な情報をベースとした戦略を描くことの価値は逓減しています、動きの速い業界では、戦略の策定に加えて動いている市場・競合などの動向を踏まえて、戦略の微調整を常にし続けることが求められています。また、戦略だけでは投資家からの資金調達への貢献も限られたものになります。要は実績が必要なのです。そのため、実際に弊社のコンサルタントもBizDev業務に従事し、売上という目に見える成果を導出することにチャレンジしています。

規模は追わず、精鋭メンバーで日本を代表する企業の変革を行う

髙村
他の戦略系コンサルティングファームとの違いや、御社ならではの優位性についてお伺いします。

輪島様
規模を追っているわけではない点は、大規模ファームにはない強みだと考えます。グロービングであれば、クライアントに本当のインパクトを出す、社会変革の中核に自分たちが直接関われるサービスに注力できます。

また規模を追っていないことは、メンバーの質の維持にも役立っています。現在グロービングはちょうど100人であり、年間60〜70人を増やしていくと戦略領域が400人になるまでに4〜5年はかかります。この間に精鋭に集まっていただき、日本の代表的な企業、インダストリーセグメントごとに上位の一任者として入り込めればと思います。

最先端の戦略コンサルティングサービスを私どもで作り上げながらキャリアを積み上げたい方は、ぜひ来てほしいです。

またリーダーの質とリーダーとの距離の近さは圧倒的だと思います。すでに内定を受諾していただいている方も含めて、日本のファームのトップの方々がリーダーとして集まってきています。そうした方々と毎日ディスカッションしながら、自分自身を磨いていける。グロービング以上に、リーダーとの距離が近い会社はないと思います。

髙村
上司との距離の近さというのは、いわゆるコンサル、シニコンクラスの方とも関わりがあるのでしょうか。

輪島様
もちろんです。1番ジュニアなコンサルタントやシニアコンサルタントクラスでも、毎日パートナーとディスカッションする機会があります。これは大きな成長の機会であり、魅力を感じる方は、ぜひ。

髙村
田中様からも特に戦略系コンサルティングファームと比較したときの優位性や強みをお伺いできますでしょうか。

田中様
戦略コンサルの面では、外資戦略ブティックファームとコンペになることも多く、後続フェーズはわれわれがサポートしたりしています。また、「トップTierの戦略ブティックファームよりはリーズナブルな価格でも、価値はちゃんと出してくれる」と評価してくださるエグゼクティブの方もいます。

クライアント企業の中でも高い単価の人たちを長期間雇い続けることはできず、短期集中でそのまま終わってしまうプロジェクトが多くあり、報告資料だけを残して実行に移せないこともあります。しかしわれわれは比較的リーズナブルな単価で長期間入り、実行支援をしながら戦略をアジャストしていけます。

IPOで得た資金を活用し、海外展開にも挑戦

髙村
未来に目を向けて、IPOも含めた今後の中長期の戦略を教えてください。

田中様
近い将来ではIPOを目指しますが、基本的な姿勢に変わりはありません。実際にクライアント企業を勝たせていくために、現在コンサルタントが提供しているサービスのツール化と安価での提供を積極的にすべきだと思っています。高い単価が必要ない、価値を出せる部分ではないところはもっと安価で提供した方がいいと思います。

またもう少し踏み込んで、われわれも資本を入れて一緒にジョイントベンチャーを作ったり、一緒に事業の創出や改善をしたりして、その効果を一緒に分け合うことをやっていこうとしています。われわれが、「ジョイントイニシアチブ」と呼ぶ部分です。

さらに勝たせるコンサル・ジョイントイニシアチブ・クラウドプロダクトを組み合わせた新たなコンサルサービスの海外展開についても、チャレンジしたい部分です。IPOなどで得た資金を活用し、「日本発」として拡大していくことを狙っています。

髙村
海外戦略としては海外支店の立ち上げも視野に入れているのですね。

田中様
そうです。今でも日本企業の海外展開はお手伝いしていますが、現地にてローカルのコンサルティングファームとして根付いていくような拡大を、M&Aも含めて狙っていきたいです。

髙村
クラウドプロダクトについても、改めて現在の状況や今後の展望をお伺いします。売り上げ規模はコンサルを超えるとも伺っているのですが、現状いかがですか。

田中様
今は、営業の生産性を上げる「セールススイート」やコスト削減のツールである「スペンドインテリジェンススイート」など、3つのプロダクトを立ち上げています。さらにR&D的なところで、LLM技術の活用による新プロダクトの創出にも取り組んでいます。

4つぐらいのイニシアチブを走らせており、実際にプロダクトとしてクライアントに使っていただき、今年の末ぐらいから売り上げを立てていく形です。

「クライアントの内部に入り込んで社員のように働く」

髙村
採用では、具体的にどういったマインドの方に来てほしいですか。

田中様
われわれ自身が急成長している会社であり、自発的にどんどん成長していきたいと思っている方や自らの成長を社会に還元していきたいと思っている方に、ぜひ入社していただきたいです。

髙村
具体的に他ファームでは経験できない、グロービングならではのポイントについてお伺いします。

田中様
「クライアントの内部に入り込んで社員のように働く」会社は今のコンサルティングファームの中にはほとんどなく、重宝していただいています。常駐に近い形で席をいただいてクライアントの隣にずっといたり、会議室をプロジェクトルームとして長期的に常駐させていただいたりしています。

コンサルタントの方々の活躍によって130人ぐらいの組織になっており、この勢いで成長できているのは強みかなと思います。

髙村
先ほど輪島様から「若手と上司の距離の近さ」も特徴だと伺ったのですが、田中様も若手の方とディスカッションされるのでしょうか。

田中様
プロジェクトに入っている方たちとは常にコミュニケーションしています。100人ちょっとなのでまだ顔が見えますし、若手の方たちにどんどん活躍していただいています。上位のパートナーたちとのコミュニケーションが頻繁にある点は、大手と全然違うと思います。

髙村
御社だから経験できることや成長環境についてお伺いします。

白石様
私個人としては、いつまでも現場でクライアント様に貢献していきたいと考えています。大きなファームになると、パートナーは営業やマネジメントに重きが置かれ、現場から距離が出ていく傾向がありますが、グロービングではパートナー自らが前線で価値を出していくことを大事にする価値観があります。良いデリバリーこそが最高の営業活動になるという考えです。また、コンサルティングをやりながら自らもリスクを負い、会社経営や新規事業立ち上げのスキルを身につけられる点も、グロービングの特徴だと思います。

髙村
自社の経営に関わりながら戦略コンサルをやることは、コンサルティングに生きてくるものなのでしょうか。

白石様
そうですね。まずコンサルタントとして経営に携わることで視座が上がると思います、また経営における主要な問題は「人」に起因し、その多くがロジックで解決できる範囲は一部です。ロジックの限界を理解しながら、それでもその問題を解決するための策をクライアント様と丁寧に対話を繰り返し、意思決定をしてもらい、ものごとを前に進めていくということこそがわれわれが提供できる価値であると今まで以上に強く認識するようになりました。戦略コンサルティングの性質上、誰もわからない未来に対して方向性を示すという行為は大きな責任が伴い、クライアント様に「あなたが言うなら」と腹決めをしていただくためにも、自分自身のコンサルティングに対する覚悟のようなものも日々強くなって言っていると感じます。

戦略コンサルティングファームであり、成長するベンチャー企業でもある

髙村
グロービングに興味をお持ちの方に向けて、メッセージをお願いいたします。

輪島様
グロービングは、戦略コンサルティングファームであり、成長するベンチャー企業でもあります。そのため決められたレールの上を歩むよりは、戦略コンサルタントとしての技や知見を磨きながら新しいビジネスを作っていく、起業家精神を持った方にぜひ来ていただきたいです。

私どもは、「グロースマインドセット」を大切にしています。常に自らを成長させることに喜びを感じる方や、自分の成長を社会やビジネスを変えるエネルギーにすることに人生をかけて取り組みたい方には、ぜひ来てほしいです。

またわれわれは、すごくセレクティブな会社であるとも思います。数千、数万人の規模ではなく、300～400人の洗練されたチームの中で自分を磨き上げたい方にぜひ来てほしいです。

またジュニアクラス、いわゆるコンサルタントやシニコンクラス、そして事業会社の第2新卒の方や30前後の方が創業2年半〜3年半ぐらいのグロービングにジョインいただければ、2030～2035年のリーダー候補になると思います。

ぜひ若いうちに参画いただき、未来のリーダーとして会社を引っ張っていただきたいです。また、ベンチャー企業を成長させたいと思っている若手にもぜひ来てほしいと思います。

田中様
コンサル経験がある方にとっても、内部に入って実行までお手伝いしながら戦略を描いていくポジションはグロービングならではのものです。コンサル未経験の方でも、グロースマインドセットを持たれている方、クライアントの中に入って強くドライブしていける方や事業会社や実業の中で活躍されている方は、入社後数ヶ月で立ち上がることが多いです。

また、クラウドプロダクト立ち上げやコーポレート部隊の強化への参加など、有機的にさまざまなことを経験できる点は他の会社にはないスタートアップであるグロービングの魅力の一つです。成長意欲を強く持つ方であれば活躍できると思います。

白石様
若手の方がコンサルティングファームを選ぶ1番の理由は、成長環境だと思います。

成長のためには、個人の努力や意識以上に、毎日接するプロジェクトマネージャーやパートナーとの良質なコミュニケーションによってさまざまな気づきを得ることが大切だと思います。そしてわれわれのファームの自慢は、どのプロジェクトに入っても優秀なミドルマネージャーがいることです。

輪島総介 様 代表取締役／代表パートナー

大手自動車会社出身、Accenture Strategy Managing Director, PwCコンサルティング Transformation Strategy Teamリードを経て現在に至る。2007年よりパートナーとして製造業を中心にSCM・ERP導入、調達改革などをリードし、2011年からはアクセンチュアストラテジーチームの立ち上げ（リブランディング）をドライブし、総合電機や自動車業界における次世代事業戦略の立案・実行など、IoTやCASEなど社会変革テーマに直結するさまざまな戦略を担当。

田中耕平 様 代表取締役社長

京都大学大学院材料工学専攻卒業後、アクセンチュア戦略グループ、大手IT企業及びJV子会社代表取締役、アクセンチュア(２回目)を経て、現在に至る。コンサルティングでは、事業戦略立案、クロスボーダーM&A、新規事業立上、グローバル成長戦略立案、デジタル技術を活用した経営・業務変革等、多岐に亘るプロジェクトを推進。事業会社では、新規事業立上責任者として複数事業立上、JVを設立し代表取締役として経営全般を担当。

白石将大 様 取締役COO／パートナー

外資系コングロマリットの戦略企画部門、外資系戦略コンサルティングファームを経て、22年1月より現職。これまで自動車、商社、PE、電力、電機、保険、官公庁、スタートアップなどの幅広い業種のクライアント様に対し、企業変革、成長戦略、新規事業開発、M&Aなどのテーマで構想策定から実行・伴走まで支援。
現場主義、クライアント様を勝たせることにこだわったコンサルティングを志向。
早稲田大学大学院経営管理研究科修了、清華大学大学院経済管理学院留学

グロービング株式会社

グロービングは「戦略」と「デジタル」を掛け合わせて企業や社会、人を豊かにすることを目指し、設立された“新しい”戦略コンサルティングファームです。単なる戦略やDXのコンサルティング提供に留まらず、“変革実現の主体”となり、クライアント企業や社会の進化に直接的にかかわり続ける企業を目指しています。 グローバルファームのリーダークラスを中心とした精鋭メンバーが、DX・成長戦略・M＆A戦略・新規事業開発・業務改革・データサイエンス・プロダクト開発等の幅広いケイパビリティを武器に、クライアントに伴走しながら「具体的なビジネスの成果」を生み出すことにこだわります。
“本質的な変革推進を最後までやり遂げる”ための、全く新しいコンサルティングファーム、それが「グロービング」です。

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。