株式会社ライズ・コンサルティング・グループ CEO インタビュー／「ワンプール制×プラクティス制」と全社AI活用が導く人材価値の最大化 – 300名超の組織で挑む次世代型コンサルティングファームの創造

東日本大震災後の経済復興を目指し2012年に創業したライズ・コンサルティング・グループ。従来型の枠を超え、独自のアプローチでデジタル時代の価値創造に挑む、成長著しい総合コンサルティングファームです。同社は創業から10年余りで300名を越える体制へと成長を遂げ、年間売上高80億円規模のコンサルティングファームへと発展し続けている。
今回は、2016年に入社以来、営業と採用の両面で成果を上げ、2021年にCEOに就任した代表取締役社長CEOの北村俊樹様に、創業からの歩み、独自の企業文化、そして生成AI時代における新たな挑戦について伺いました。
※2025年5月時点での内容です

2012年の創業以来、社員の声を重視し成長と競争を重んじる企業文化を築く

高嶋
創業の背景についてお聞かせください。

北村様
当社は2012年2月に創業しました。創業当初は東日本大震災の影響で東京を中心に計画停電が行われるなど、社会や経済、国民の生活が停滞している空気が、国全体に広まっている時期だったと思います。そのような状況下で、我々が経済を上昇（Rise）させ、国全体を元気にしていきたいという思いから当社が立ち上げられました。また、当時はペーパーレスやデジタル化、クラウド、スマートフォンの普及が著しく、従来型のコンサルティングだけでなく、IT分野を中心とした新しい可能性にビジネスチャンスが拡大していた時期でもあります。それゆえに、単なるITベンダーの延長ではなく、ビジネス全体をリードできる総合型のコンサルティングファームとして創業しました。

高嶋
コンサルティングファームが増加している現在の市場環境をどのように解釈されていますか。

北村様
近年は、業界や特定のテーマに特化したブティック系ファームや大手ファームからスピンオフしてビジネスモデルを引き継いだファームなど、さまざまな企業が増えましたね。当社は比較的早い段階で創業した企業の1つであり、それら企業たちの先駆け的ポジションでもあります。

現在の国内コンサルティング市場は、調査会社のデータによれば約1兆円規模に達するそうです。そのうち当社の今期の売上は約80億円で、今後5年間で数百億円規模まで成長することを目指しています。市場規模とその成長性を考えると、戦略次第で十分に実現できる、そしてそれ以上の伸びしろのある市場だと考えています。

高嶋
今後の事業展開はどのようにお考えでしょうか。

北村様
事業上の差異や競合優位性を作っていくためには、徐々に規模を拡大する中でもベンチャーマインドを維持し続けられるように、適切なバランスを取りながら事業展開することが重要になると考えています。

一般的には、基本的な品質へのこだわり、営業力の強化、優秀な人材の採用、このサイクルを継続することで、着実な成長が可能です。しかし、これだけでは従来のビジネスの延長線上にとどまってしまい、大手ファームと大きな違いはありません。社員にとっての魅力や市場からの評価という観点で課題が残ります。
そこで、ベンチャーマインドを発揮して、中期的な経営計画を見据えながら、新しい取り組みや新たな事業の柱を常に並行して検討することを重要視しています。

高嶋
御社の企業文化についてお聞かせください。

北村様
当社は「ワンチーム」という考え方を非常に重視しています。組織の規模が拡大すると、経営陣と社員の距離が相対的に遠くなることは避けられませんが、当社はそのようにはなりたくありませんでした。そのため、可能な限り社員の声を拾い上げる仕組みやカルチャー作りに徹底的に取り組んできました。

当社は、創業期から成長と競争を重視する文化を構築し、現在の大きな成長につながってきた歴史があります。社員が「やりたい」と手を挙げた際には、どうすればそれを実現できるかを真剣に検討する。また、さまざまな人とのつながりを意図的に作るなど、社員の能動的な行動を後押しするマインドやカルチャーによって組織が成長してきたのです。それを下支えしたのが、冒頭伝えた「ワンチーム」という考え方でした。この文化は当社の成長の源泉として、今後も大切にしていきたいと考えています。

日系ファームを経て32歳でライズに参画、5年でCEOに就任。100名弱から300名超の組織への成長を牽引

高嶋
北村様がライズ・コンサルティング・グループに入社されてから現在のCEOになるまでの道のりを、ご経歴も含めてお聞かせください。

北村様
私は海外の大学を卒業後、2007年の夏に帰国し、同年9月1日にフューチャーアーキテクトに入社しました。大学でITを学んでいたことと、35歳までに経営者になりたいという将来の目標があり、ITの実務経験を積むことを選択しました。エンジニアリング自体は得意ではありませんでしたが、将来ビジネスを展開するうえで、エンジニアとのコミュニケーションに必要な知識だと考えました。

3、4年ほど経験を積んだ後、キャリアの次のステップとして経営コンサルティングの道を探り、野村総合研究所（NRI）のコンサルティング事業本部に転職しました。NRIでは4年間、金融機関や生損保、経済産業省などの官公庁の実証実験プロジェクトを多数担当しました。

高嶋
その後、ライズ・コンサルティング・グループへの転職を決意された経緯をお聞かせください。

北村様
31歳になった頃、35歳で起業家になるという目標を考え直した際に、コンサルタントとしてのプロジェクト経験だけでは、経営者になるために必要なスキルが不足していると感じました。財務知識、採用、社員一人ひとりへのケア、広報など、経営にはさまざまなスキルが必要です。当時はスタートアップ起業への思い入れも、経営者とのつながりもなかったため、ベンチャーファームで幹部として経験を積むことが、目標達成への近道だと考えました。

そのような考えで転職活動をしていた際に、ライズ・コンサルティング・グループからスカウトを受け、2016年にシニアマネージャーとして入社しました。当時まだ小規模であった会社の「手を挙げれば挑戦できる」というカルチャーのおかげで、経営陣からさまざまな機会をいただきました。私自身も、自ら企画を提案し行動を起こすタイプだったので、会社のためにさまざまなアクションをインパクトにつなげていました。

高嶋
比較的早期に取締役に就任されていますが、特にどのような点を評価されたのでしょうか。

北村様
結果を数字で出すことです。就任に際しては、特に営業と採用の分野での結果が評価されたのだと理解しています。私がCEOに就任する前の2019年頃、会社の売上の半分程度を私1人で牽引していました。また、社員紹介を通じて積極的に採用活動にも関わり、自社の人数拡大への貢献にも多大な時間を費やしました。

ただし、数字だけでは経営を任せてもらえる理由にはなりません。重要なのは「仕組みを作る」ことです。営業にしても採用にしても、私のやり方を1、2階層下の社員に展開し、再現性を持たせることで、組織、そして会社の成長に大きなインパクトを与えることができるのです。

このような実績が評価されて、2019年に取締役に就任できたのだと思います。その後、創業者が次のステージに進むという方針の中で、IPOを目指す決断をしました。この決断は、IPOによって市場でのプレゼンスを高め、営業と採用を強化することが、会社の成長に直結すると考えたからです。

コロナ禍が始まった2020年春ごろから実質的にCEOの職務を担い、2021年3月期から正式に代表取締役社長CEOに就任しました。私が経営者としてバトンを受け取った時から3年ほどで300名規模まで成長し、今に至ります。早い成長の中でも人材の品質は重要視しており、現在はCHROの楠瀬（同社CHRO兼CQO:マッキンゼー等にも在籍経験のある常務執行役員）に採用部門を任せていますが、私自身も代表として優秀な人材の採用にこだわる姿勢は変わっていません。

ワンプール制とプラクティス制を掛け合わせた独自の組織体制を武器にする

高嶋
御社独自の強みや取り組みについて、お聞かせください。

北村様
当社の主な特徴は、ワンプール制とプラクティス制を掛け合わせた組織体制にあります。経営目線では、ワンプール制は高稼働率を支える仕組みであるという一定の評価を得ている一方で、専門性を身につけたいという志向を持つ人材に対してはデメリットになる可能性があるという側面が存在します。

当社では、その経営上の強みと個人の志向性を両立する仕組みを実現しています。具体的には、若手のうちはワンプールに所属し、さまざまな業界やテーマの経験を積みます。そして、与えられたデリバリーを確実に遂行できる社員には、必要に応じてプラクティスの活動や営業提案に参加する機会が与えられます。そうした機会を通じて、若いうちから自身の志向を模索することができます。

マネージャーやシニアマネージャーに昇進し、専門性をさらに磨きたいキャリアのフェーズでは、自身の志向に合ったプラクティスに専属して活動することが可能です。このワンプール制とプラクティス制の組み合わせは、他社にはない当社独自の組織構造であり、今後の競合優位性にもなると考えています。

高嶋
先ほど仰いました御社のプラクティスには、「プラクティス専属」という、個別のプラクティステーマに絞った職種の人員募集を始められたと伺っています。その背景についてお聞かせください。

北村様
ワンプール制は、若手向けに幅広い経験機会を提供する仕組みとして、大手総合ファームにない特徴となっています。一方で、既に専門性や志向性を持ち、かつベンチャー的な成長企業で裁量を持って活躍したい人材向けに、プラクティスという受け皿を用意しました。これにより、クライアントに対しても、当社の強みや注力領域を明確に示すことができます。
現在のプラクティスは比較的広い範囲で定義していますが、今後はより焦点を絞った領域も出てくると思います。プラクティス専属もしくは所属する人材は、当社の強みや注力領域を確立していくために重要な役割を担う、まさに専門性の根源なのです。

高嶋
今後の事業の展望はいかがでしょうか。

北村様
生成AIをはじめとした最新テクノロジーの台頭により、コンサルティングファームはより専門性を強みにしなければ生き残れない時代が来ると考えています。ただし、当社は現在の規模から考えると、ワンストップを競合優位性とする大手ファームを目指すことは現実的ではありません。そのため、プラクティスの専門性を強化しながら、より的を絞ったニッチな領域で戦うことを検討しています。
具体的に当社が考える今後の戦略の柱は、「専門性」と「人間力」の2つです。生成AI活用によるコンサルティング業務の効率化によって生まれる余力を活かし、人間にしかできない部分、つまり専門性と人間力を掛け合わせた価値提供を目指します。

高嶋
専門性と人間力の具体的な活かし方についてお聞かせください。

北村様
たとえば日常のコンサルティングプロジェクトで、常にAIで代替可能な業務を徹底的に考え、AI活用を実践することで、人間にしかできない価値が見えてきます。それはクライアントとの対話や関係構築かもしれません。このプロセスで培われる思考力や、AIを使いこなす能力は、サービスの提供価値やスピード、生産性の向上につながると考えています。
他社も同様にAIツールの活用を掲げていますが、多くは個人任せ、あるいは対外的なブランディングにとどまっています。当社は、これを本気で業務に組み込んでいく方針です。この専門性と人間力を活かす方向性は役員間でも共有され、既に実現に向けて取り組みが進んでいます。

全社員が生成AIを日常的に活用できる文化の醸成を目指し、全社規模でのAIツール導入プログラムを始動

高嶋
今、少しAIに対するお話しがありましたが、御社ではAIに関連して現時点でお話しいただけるプログラムなどはございますか。

北村様
当社はコンサルティングファームですが、生成AIをコンサルティングに適用することは、実際には簡単ではありません。お客さまが抱える課題は多様で、使用するドキュメントやフォーマットもさまざまです。議事録作成などの基本的な業務は容易に取り組めますが、それ以外の価値提供に直結させることは簡単ではないと考えています。大前提として、論理思考や構造化などの基礎的なコンサルティングスキルの地盤があったうえで、初めて生成AIはコンサルティングに適用でき、価値提供につながるのです。

ここからはそれを前提にお話ししますが、当面の目標はコンサルタントがAIを当たり前のように価値に変える状態を作ることです。日常的な業務の中で「これをAIで効率化できないか」と考えられるものは全てAI化する環境を早期に整えたいと考えています。そのために必要なツール類は、会社の投資として全社員に提供する予定です。

一般的なアプローチでは、まず少人数で試験的に導入し、課題を確認してから全社展開するところですが、当社は異なる方針を採ります。たとえばスマートフォンの普及時のように、使わなければ時代に乗り遅れてしまう状況を作り、実際に使用する中で習得していく形を目指しています。先にツールを全社員に展開することで、自分から進んでAIを使用しないという社員が取り残されてしまうリスクを回避し、全社員のAI知見底上げを狙いたいと考えています。

高嶋
具体的なタイムラインはいかがでしょうか。

北村様
2025年度の早い段階で実現を目指していますが、全社員が実感を持って活用している状態は、2025年度末を目標としています。その時点まではCopilotやChatGPTに日常的に相談したり、業務の効率化についてAIツールの活用を検討したりする文化から定着させたいと考えています。

高嶋
社内への啓蒙活動や、クライアントへのアピールについての取り組みとそれに対するお考えをお聞かせください。

北村様
クライアントに対しては、診断から効率化までの一連のサービスやワークショップの提供を考えています。社内向けには、時期を見て専門チームを立ち上げ、そこを中心に展開していくことや、社内にAI浸透を担当とする社員を配置することも検討しています。
さらに、当社の文化を活かし、手を挙げた社員には特別な機会を提供することも計画しています。たとえば、新しいツールの優先的な利用権や、先端技術やビジネストレンドを習得できる外部研修機会を会社負担で提供することを考えています。トップダウンや専門チームからの一方的な展開ではなく、このような形で環境や文化からの自然な浸透を図っていくことが成功要因となるのではないでしょうか。
今後もコンサルティングファームとして本質的な価値向上に注力できる環境を整えていきたいと考えています。

成長意欲が高く、協調性のある人材を求め、新たなキャリアステップに進んだ後も関係を築ける企業文化を目指す

高嶋
御社の今後の成長目標と、それに向けてどのような人材を求めているのかお聞かせください。

北村様
当社が求める人材像は、創業時から現在に至るまで一貫しています。クライアントに対して課題解決を行い、当社のミッション、ビジョン、バリューに共感し、共創を通じて世界をより良くしたいという思いを持つメンバーを歓迎します。そのような方々には、さまざまなキャリア機会を提供したいと考えています。

また、現代のキャリア観を踏まえると、1つの企業に生涯勤めることを前提とするのは現実的ではありません。そのため、将来的に社員が当社を離れて新たなキャリアステップに進む時が来たとしても、その後のつながりを持ち続けられるような関係性を築きたいと考えています。

成長意欲が高く、皆で協力しながら前に進んでいけるような方からのご応募をお待ちしております。

北村俊樹 様 株式会社ライズ・コンサルティング・グループ　代表取締役社長CEO

フューチャーアーキテクト、野村総合研究所を経て、ライズ・コンサルティング・グループに参画。
金融・製造・官公庁を中心に、IT活用戦略を中心としたコンサルテーションと業務改革、構想策定に多数従事。当社参画後は、CIOアジェンダのアドバイザリー業務に加え、AI・ロボティクス・ブロックチェーンなどの先端テクノロジーを活用した業務改革、組織再編、新規ソリューションの立ち上げを牽引。
2021年3月から現職。

株式会社ライズ・コンサルティング・グループ

「” Produce Next ～しあわせな未来を、共に拓く。～”」のミッションの下、「戦略の実行」と「成果の上昇」に拘ったコンサルティングサービスを提供し、顧客企業の「次の未来の創造」に貢献し続けています。
また、Hands-on, Scopeless, More than Reports, Professionalsといった独自のアプローチにより顧客価値の最大化を実現し、顧客企業とワンチームになって戦略策定から実行までコミットするスタイルを貫いています。

同時に、次の時代のコンサルティングのあり方をいち早く実現するため、社内外の知見・パートナーシップを当社がハブとなって融合することを目指した子会社Rise X（ライズクロス）を設立するなど、常に他社より一歩先を見据えた経営を行っています。

このような経営ビジョンに共感する形で、外資/国内の有名コンサルティング会社からの経験豊富なメンバー達が続々と集結しており、結果として各社員が切磋琢磨して、急成長できるようなエコシステムが実現されています。

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。