株式会社ライズ・コンサルティング・グループ CHRO/CQO インタビュー／「妥協なき採用基準」と「独自の育成システム」が可能にする成長モデル – コンサル業界を熟知したCHRO/CQOが語る理想のファーム像

「 PRODUCE NEXT 」をミッションに掲げ、妥協なき採用基準と独自の人材育成システムで、コンサル業界の新たな価値創造に挑む株式会社ライズ・コンサルティング・グループ。業界全体が裾野を広げ採用基準の緩和が進むなか、同社は品質管理体制の強化と採用基準の引き上げを続け、着実な成長を遂げています。今回は、マッキンゼー・アンド・カンパニーなど国内外の大手コンサルティングファームでの経験を経て、常務執行役員 CHRO（最高人事責任者）/CQO（最高品質責任者）として同社をけん引されている楠瀬創様に、品質管理の仕組みづくりや人材育成の取り組み、そしてコンサルティング業界の未来についてお話を伺いました。
※2025年7月時点での内容です

マッキンゼーなど大手コンサル経験を経て、上場前のライズで経営陣の1人として新たな挑戦へ

高嶋
これまでの経歴と入社までの経緯についてお聞かせください。

楠瀬様
国内信託銀行を経て、EYアドバイザリー（現EYSC）、カート・サーモン（現アクセンチュア・ストラテジーグループ）、ベイカレント・コンサルティング、マッキンゼー・アンド・カンパニーでキャリアを積みました。幅広いファームでの経験を経るなかで、次のステップとして企業経営側に回り、自身の所属する会社の経営に一人称で携わりたいという思いが芽生えてきました。
一方、当時の私のキャリアや年齢を踏まえると、経営層のポジションに就くには、自ら起業するか、スタートアップや中小企業への参画が現実的な選択肢でした。振り返ってみると、これまでのコンサルティング経験の中で、特に中小規模の企業組織が躍動感を持って変化していく過程に面白みを感じることが多く、成長途上のスタートアップ企業に対して自然と関心を持つようにもなっていました。
当初はすぐに転職をする温度感でもなかったのですが、情報収集の一環として、スカウトをもらったスタートアップ企業とのカジュアル面談は定期的に行っていました。そういった流れの中で、たまたまライズの会社説明会に参加する機会がありました。説明会終了後、当時の採用責任者である甲斐（同社常務執行役員）から個別に連絡をもらい、改めて会話をしたのですが、私がコンサルからコンサルへの転職を考えているのではなく、経営層としてのキャリアにシフトしていきたいという志向について率直に話したところ共感してもらうことができ、複数の役員との情報交換の場も設けてもらうことになりました。
現CEOの北村と副社長の和田と話した際、経営の一機能を持つポジションでライズに参画して欲しいという話をもらい、自身のコンサルタントとしての豊富な経験を生かしながら経営にも携われる環境であることや、会社が当時、約1年半後に上場を目指しているというステータスだったことから、経営陣の1人として上場を経験できる貴重な機会になるかもしれないと考え、参画を決意しました。

高嶋
入社されてから、期待されていた役割は直ちに担えましたか。

楠瀬様
はい、そう思います。 カジュアルにライズの役員陣と話す中で、自身の経験を生かせる分野として、品質管理と人材採用の2つを提案していました。それまでのコンサル経験からデリバリーの品質管理には自信があり、また複数回の転職経験からコンサル業界の採用市場にも詳しかったためです。
当時ライズでは、上場に向けて社員数が急増しているフェーズにあり、品質のばらつきが課題となっていました。そういった背景もあり、自身がCQOとして入社し、組織と仕組みでの品質向上を図るために品質管理本部（現在の品質管理・人材戦略本部）の立ち上げを行うことになりました。1月後半に入社し、2月上旬には、全社定例会（月次で全社員が集まる全体会議）で品質管理本部としての方針と具体的な取り組み事項を説明し、新しい組織の立ち上げと施策の展開をスピーディーに進めました。このスピード感と柔軟性の高さは、ベンチャー企業ならではであったと実感しています。

業界全体で採用基準が低下する中、独自の厳格な基準を維持しながら未経験者の育成にも注力

高嶋
昨今のコンサル人材市場全体について、どのようにお考えでしょうか。

楠瀬様
コンサルと名のつく職業が増加し、また、戦略ファームは実行支援まで裾野を広げ、SIerもコンサル領域に参入するなど、プレーヤーが多様化・拡大しています。この競争激化に伴い、採用力の弱いファームでは、人材採用のために採用基準のハードルを下げざるを得ない状況が生まれています。一方で、技術の発展やグローバル化により、クライアントの抱える課題は一層複雑化しており、コンサル会社に求められる品質水準はむしろ上がっているのが現状です。
このような環境下で、当社はあえて採用基準を下げない、むしろ徐々に引き上げていく方針を貫いています。上場企業として規模の成長は必ず求められますが、当社のミッションである「 PRODUCE NEXT 」を実現するためには、むやみやたらに社員数を増やすのではなく、モチベーションが高く優秀な人材を厳選して採用していくことが不可欠だと考えているためです。
私が採用責任者になってからの3年間で、採用基準は年々引き上がっています。実際、過去に当社からオファーを受けて辞退した方が1～2年後に再応募された際に、以前より低い選考評価になるケースや、オファーがそもそも出せないケースも頻繁に発生しています。また、他社が軒並みオファーを出しているような候補者に対しても、当社としては水準に達していないと判断してオファーを見送ることもよくあります。

高嶋
業界全体の今後の展望はどのようにお考えでしょうか。

楠瀬様
伝統的ないわゆる戦略コンサルティングの需要は、今後確実に減少していくと考えられます。現在でも、ITやDXが絡まないコンサル案件はほとんど存在せず、この傾向は今後さらに加速していくでしょう。
また、市場構造を振り返ると、かつてはいわゆる大手ファームが手掛けない中堅企業向けの案件や、部課長級をカウンターパートとした営業アプローチなど、新たな市場機会が存在していました。しかし現在は、当社を含む多数のファームがこうした領域に進出しており、市場は既に寡占状態に近づいています。

今後新規参入するファームは、既存ファームの二次請け的な立ち位置からスタートせざるを得ず、そこで働くコンサルタントが成長環境を得られなくなる可能性が高いと考えています。一方で、大手ファームに参画した場合でも、縦割りの組織構造や分業体制により、大規模プロジェクトの中の一部分の経験しかできない、アサインされる案件が固定化されるといった課題が生じがちです。さらに、大手ファームでは組織規模に伴い、案件自体も大規模化する必要があり、コンサルタント達にとってクライアント変革の躍動感を感じる機会や営業の自由度が損なわれてしまいます。

また、働き方の多様化が進む中で、目先の待遇改善を目的にフリーランスに転向するケースも増えていますが、そうした働き方では自身の経験の切り売りする形になりがちで、1人でできることの限界に直面し、悩まれる方も数多く見ています。
こうした業界構造や市場の変化を踏まえると、しっかりとしたロールモデルを持ち、チームで働くというコンサルティング経験を積みながら中長期的に成長と挑戦を続けていきたいと考える方にとっては、参画するファームや働き方を慎重に選定することが重要です。

当社では、このような市場環境の中でも、高い品質とコストパフォーマンスに優れたサービスを提供することで業界内での評判と知名度を高めるとともに、充実した教育体制を整えコンサル未経験者の方の成長にコミットすることで人材採用の門戸を広げており、結果として、当社へのエントリー数も着実に増加しています。
さらに、コンサル経験者の方からは、ベンチャーファームと大手ファームの長所を融合しつつ、改善すべき点には的確に対応したバランスの取れた環境が高く評価されており、成長と挑戦、ワークライフバランスの実現可能なファームとして多くの方に参画いただいています。

今後もこの方針を継続し、コンサル経験者・未経験者を問わず、優秀な人材の採用と育成に引き続き力を注いでいきます。

「クライアント期待値」、「成果」、「プロジェクトメンバー」の3軸で品質を可視化、「採用」から「アフターフォロー」まで一貫した品質管理体制を構築

高嶋
品質管理・人材戦略本部（以下、品管本部）として具体的にどのような取り組みを行っているのでしょうか。

楠瀬様
当社の品質管理は、プロジェクト単位と組織単位の2つのアプローチで行っています。プロジェクト単位では、プロジェクトマネージャーが一次的な品質管理を担い、品質管理責任者であるパートナークラスが最終的な品質責任を負います。これは多くのコンサルティングファームで採用されている一般的な形態です。
しかし、プロジェクト単位の品質管理だけでは、会社としてのプロジェクト品質が属人的になってしまいます。そこで、ライズでは、組織と仕組みで、人材のスキルレベルの底上げ、ナレッジ共有、業務プロセスの標準化等を通じて、会社全体の品質向上を図っています。また、「ライズとしての高品質とは何か」を定義するとともに、品質を定量的に管理するため、「クライアント期待値」「成果」「プロジェクトメンバー」の3つの軸に沿って設定したKPIに基づき、品質改善状況をモニタリングしています。

「クライアント期待値」の軸では、プロジェクトのゴール設定が適切かどうか、およびクライアントの期待値へどの程度到達しているのかを評価します。全てのプロジェクトは契約終了後に、クライアントにサーベイへの協力をご依頼し、当社のプロジェクト品質について点数形式で評価をいただいています。さらに、メインのカウンターパートの方々には、私や品質管理本部のシニアマネージャーが15分程度のお時間をいただき、プロジェクトの良かった点や改善点、個別のメンバーへのフィードバックについてインタビューをしています。いただいたご意見はプロジェクト品質の継続的な向上に活用しています。

「成果」の軸では、プロジェクトを通じて得られた実際の成果と、成果物そのものの品質を確認しています。仮にプロジェクトの結果がクライアントの期待値にミートしていたとしても、具体的な成果に結びついていなければ本質的な価値は生まれません。そのため、プロジェクト終了後のインタビューにおいて、クライアントに対して成果の有無や内容を必ず確認しています。

「プロジェクトメンバー」の軸では、社員がモチベーション高く業務に取り組めることがプロジェクトの品質の向上につながるという思想のもと、定期的にエンゲージメントサーベイを実施しています。これにより、従業員のモチベーション状況を可視化し、各項目の数値を継続的にモニタリングするとともに改善施策を講じています。

これらのKPIについては、数値だけを小手先で一時的に引き上げることは本質的な改善とは捉えておらず、社内の仕組みや組織を通じて、社員のスキルやマインドセットを底上げすることで、結果として数値が向上することが重要だと考えています。
そのため、当社ではコンサルティングサービスのプロセスを、「採用」から「アフターフォロー」までの6つのプロセスに分解し、各プロセスにおいてプロジェクト品質を高めるための論点を洗い出しています。これらの各論点に対して具体的な施策を展開し、現在は品管本部主導のもと、約20の施策を推進しています。

分かりやすい例として、「採用」のプロセスでは、ケース面接を標準導入し、私を含む徹底したトレーニングを受けたケース面接官が必ず選考のプロセスに入る体制を整えています。これにより、候補者の方のスキルレベルを精緻に評価させていただくとともに、採用基準のばらつきを排除することで、選考プロセスの品質向上を図っています。ここまで選考の質にこだわる取り組みは、総合ファームやベンチャーファームの中でも珍しく、非常に堅実かつ徹底されたものだと考えています。

また別の例として、「スタッフィング」のプロセスにおいては、コンサルタントが現在アサインされているプロジェクトの契約終了の1～2カ月前に、品管本部の担当者による「志向性面談」を実施しています。この面談では、コンサルタント本人の志向性やキャリアプラン、スキルセットについて丁寧にヒアリングし、意見交換を行います。当社では、「やりたいこと」と「できること」のバランスがプロジェクトでのパフォーマンスに直結すると考えているため、「志向性面談」の結果も踏まえ、全社最適の観点からアサインメントを検討することで、個人の成長と全社のプロジェクト品質の両立を目指しています。

このように、品質管理本部ではコンサルティングサービスのプロセス全体を通じて、組織や仕組みでの品質向上に向けた取り組みを推進しています。

3つのコア要素育成とプラクティス制で最適キャリアを実現 – 週報制度で350名の声を把握し高解像度の経営を実現

高嶋
CHROとして、どのような組織づくりを目指していらっしゃいますか。

楠瀬様
優秀な人材に長く活躍していただくことを最重要目標として、さまざまな施策を展開しています。特に、コンサルタントとして必要な「思考スキル」「マインドセット」「ハンドスキル（ExcelやPowerPoint）」の3つの要素は、ビジネスの基礎となるポータブルなアセットとして、確実に習得できる環境づくりに注力しています。
今期はトレーニングをさらに強化する予定で、既に新しいトレーニングプログラムを開始しています。特にワンプールの若手人材向けには、経験・未経験を問わず必要なスキルを習得できる研修プログラムとなっています。プラクティス所属のメンバーについても、外部との連携や外部カンファレンスへの参加など、専門性を高める取り組みを今後強化していく方針です。

高嶋
具体的な制度や取り組みについて、もう少し詳しくお聞かせください。

楠瀬様
一例として、未経験入社の方には、当社オリジナルのトレーニングマテリアルを入社前から提供しています。希望者には、課題提出を通じて、現役コンサルタントから添削・フィードバックを受けられる体制を整えています。また、未経験の方には、入社後1カ月間の未経験者研修を受けていただきます。この研修は、当社のシニアメンバーも含むコンサルタントの中から選りすぐりの人材を講師としてアサインしており、外部の事業会社にも有償で提供している高品質なプログラムとなっています。場合によっては社外の優秀人材とともに、コンサルタントとしての基礎スキルを実践的に学ぶ機会もあります。

また、現在当社では、ワンプールの中に10以上のプラクティスを立ち上げて組織化しています。主にシニアマネージャー以上の社員がどこかのプラクティスに専属となっているケースが多く、プラクティスの中で、専門領域に特化した営業活動・デリバリー活動やオファリング開発、育成活動、ナレッジ蓄積、イベント登壇、記事の寄稿などをしています。プラクティスに所属するための試験制度等は設けていませんが、プラクティスのリーダー陣がそのプラクティスでの活躍を期待できると判断した場合に所属を認めるような希望承認制となっています。

また、タレントマネジメントの観点から、社員一人ひとりのスキルと志向性を可視化し、最適なプロジェクトアサインを実現する仕組みも整備をしようとしています。
もともと当社の古くからの文化として、社員各人が週報を経営陣に送付する週報制度というものがあります。この制度を通じて経営陣と社員の距離を近く保ち、約350名の社員の週報に経営陣が目を通して社員との直接のコミュニケーションを図り、課題があれば迅速な解決を実現しています。 今後、組織規模が拡大していく中でも、このような風通しの良さと距離感を保ちながら、社員一人ひとりの意見を吸い上げる仕組みを進化させていきたいと考えています。

サークル活動とメンター制度で組織の一体感を醸成

高嶋
働き方の面では、どのような取り組みを行っているのでしょうか。

楠瀬様
社員の交流促進と会社への帰属意識の醸成のため、全社、有志、個人の3つのレイヤーで取り組みを展開しています。全社単位では、毎月行っている定例会を通じて経営陣や活躍している社員が、会社の方向性や新規の取り組みをオープンに共有しています。こういった場を通じて、社員一人ひとりがライズを「自分の会社」だというオーナーシップを持つことができ、結果として、自身も一緒に会社をつくっているという気持ちを持ちながら目の前の業務に取り組める環境が実現されています。
全社定例会後に不定期で懇親会を開催し、本社や外部会場でリアルな交流の場も設けています。
また、年1回のアワードでは、当社のミッション・ビジョン・バリューを体現したプロジェクトや社員を表彰しています。プロジェクトリーダーによる成果のプレゼンテーションや、クライアントの生の声を収録した動画の紹介などにより、具体的な成功事例を全社に共有しており、各社員が日々のミッション・ビジョン・バリューの体現をできているかを振り返ることのできる機会となっています。

高嶋
具体的な有志単位、個人単位の交流促進の施策についてお聞かせください。

楠瀬様
有志単位の施策としては、10個程度のサークル活動があり、会社として金銭的な支援も行っています。ワイン、サッカー、ゴルフ、フィットネス、麻雀など、多様な趣味や関心に応じたサークル活動が活発に行われています。
また、マネージャー以下の全社員を対象としてメンター制度を導入しています。各社員には、上司とは別の先輩社員がメンターとして付き、週次でコミュニケーションを取っています。メンターグループ同士での会食なども会社が支援し、プロジェクトを超えた人的ネットワークの形成を促進しています。
個人単位の取り組みとしては、社内チャットのグループを活用して自発的な交流が生まれています。例えば、アウトドア好きの社員が登山イベントやBBQを企画したり、元フィギュアスケート選手の社員がスケート教室を開催したり、最近だとスパルタンレースに有志で参加するなど、多彩な活動が展開されています。

高嶋
リモートワークに関してはどのような方針をお持ちでしょうか。

楠瀬様
基本的に会社として、クライアント先、自社オフィス、自宅のどこで働かないといけないというような指示はしていないので、クライアントやチームとの調整が付けば柔軟に働く場所は選ぶことができます。コンサルティング業界でも原則出社といった出社回帰が進んでいますが、当社ではハイブリッドで働いている社員が最も多くなっています。また、シニアコンサルタント以上で、フルリモートでも高い成果を出せると会社が認めた社員には、ロケーション申請制度(※1)が適用される場合があり、承認されると年度内はフルリモートの案件のみアサインされるといった働き方が可能です。この制度を利用した東京近郊以外の地方在住者の社員も在籍しています。
このように、リモートワークの柔軟性を保ちながら、定期的な対面でのコミュニケーションも大切にすることで、働きやすさと組織の一体感の両立を図っています。今後も規模が拡大するなかで、一人ひとりの意見を吸い上げ、風通しの良い組織文化を維持していきたいと考えています。
※1 ロケーション申請制度：働く場所の自己決定ができる制度。承認された年度内はフルリモートの案件のみがアサインされる

楠瀬創様 CHRO/CQO

国内信託銀行、EYアドバイザリー（現EYSC）、カート・サーモン（現アクセンチュア・ストラテジー）、ベイカレント・コンサルティング、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、ライズ・コンサルティング・グループに参画。
CHRO/CQOとして品質管理・人材戦略本部を統括し、全社横断での組織作り・仕組み作りを牽引。
（CHRO : Chief Human Resources Officer、CQO : Chief Quality Officer)

株式会社ライズ・コンサルティング・グループ

我々は「PRODUCE NEXT 〜しあわせな未来を、共に拓く。〜」のミッションのもと、「戦略の実行」と「成果の向上」に拘ったコンサルティングサービスを提供し、顧客企業の「次の未来の創造」に貢献し続けています。

新規事業、業務改革/IT等幅広いテーマに対して、AI,IoT,デジタル等最新技術に関連した コンサルティングサービスを多く行っており、
Hands-on Style, Scopeless, More than Reports, Professionalsといった独自のアプローチを駆使、顧客企業とワンチームになって戦略策定から実行までコミットするスタイルを特徴としています。

このような方針に共感した、外資/国内の有名コンサルティング会社の経験豊富なメンバーが続々と集結しており、結果として各自が切磋琢磨をして急成長できるようなエコシステムが実現されています。

アクシスコンサルティング

アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。