KPMGコンサルティング 代表取締役 関様、田口様 インタビュー【前編】／年平均20%成長の秘密と「3代表制」の真意—次の成長を支える「アカウントフォーカス」戦略
KPMGコンサルティング株式会社は、2014年の設立以来約10年間にわたり年平均20%という高い成長率を維持し、コンサルティング業界でも際立った成果を上げ続けています。
同社の特徴は、事業変革（マネジメントコンサルティング）・リスク・テクノロジーという3領域を統合した複合的なサービス提供により、「攻めと守り」を両立させたコンサルティングを実現している点です。
現在は「アカウントフォーカス」を成長戦略の中核に据え、個社ごとのニーズに深く踏み込んだ支援体制を構築しています。また、2025年1月からは業界でも珍しい「3代表制」を採用し、迅速な意思決定と多角的な視点による経営を目指しています。
今回は、2025年1月に代表取締役に就任した関穣様と田口篤様に、持続的成長の要因、独自の経営体制、AI時代における人材戦略などについてアクシスコンサルティングの代表取締役社長 COO 伊藤が前編、後編と2本に分けてお話を伺いました。
前編では、これまでの成長の歩み、複合的サービス提供の強み、次の成長を支える「アカウントフォーカス」戦略について詳しくお聞きします。
※2025年7月時点での内容です
Index
複合的サービス提供と個社ニーズ対応体制により、平均20％成長を約10年間継続
伊藤
本日は、KPMGコンサルティングの代表取締役である関様と田口様にお越しいただきました。同社が継続的な成長を実現できた理由と今後のビジョンについてお伺いします。まずは自己紹介をお願いします。
関様
KPMGコンサルティングで2025年1月より代表取締役を務めております、関と申します。併せてセクターユニットのリードも務めております。本日はどうぞよろしくお願いいたします。
田口様
代表取締役の田口と申します。関と同様に、2025年1月より本役職に就任いたしました。現在は、リスクコンサルティングを担うエンタープライズリスクサービスユニット長も兼務しております。本日はどうぞよろしくお願いいたします。
伊藤
まずは、これまでの成長の歩みについてお伺いします。
御社は2014年の設立以来、約10年間にわたり、年平均20%という非常に高い成長率を維持されており、コンサルティング業界でも際立った成果だと認識しております。こうした成長を実現できた背景をお聞かせください。
関様
立ち上げ当初は200名程度の規模でしたので、当初の20%成長はそれほど目立つ数字ではなかったかもしれません。ですが、この10年間、平均して20%という成長率を継続できたことは私たちにとって大きな成果であり、何よりもお客さまやパートナー企業の皆さま、そして社員の支えに深く感謝しています。
当時は人員も限られており、まずは私たちが得意とするサービスの提供に注力し、それを横展開する形で事業規模を拡大してきました。その結果、「KPMGコンサルティング」という社名が認知されるようになり、マーケット内での浸透が進んできたと感じています。
また、設立当初から事業変革（マネジメントコンサルティング）・リスク・テクノロジーという3領域を提供し、攻めの一辺倒ではなく、守りの視点も組み合わせるなど、複合的なサービスラインナップを実現できたことも、成長を支える大きな要因となりました。
とはいえ、これまでのようにサービスを横展開するモデルだけでは、これからも高い成長率を維持していくのは難しいと感じています。そこで特定のサービス提供にとどまらず、個々のお客さまの課題に深く踏み込んでご支援していく体制は不可欠だと考えております。
そうした背景から、2016年には業種別の組織である「セクター」を立ち上げ、さらに前中期経営計画（2020年～2022年）の初年度から、個社ごとのニーズに対応する「アカウント」施策も導入するなど、個々のお客さまにフォーカスした体制づくりを進めてきました。
伊藤
総合系ファームの中でも、KPMGコンサルティングは特にリスクと事業変革（マネジメントコンサルティング）が一体で動いている印象があります。もともとビジネスアシュアランスを起点に、そこからどう連携が進化していったのか、ぜひそのあたりの経緯をお聞かせください。
関様
立ち上げ当初、彼（田口）はリスク領域、私は事業変革（マネジメントコンサルティング）領域の人間でしたので、ご覧のとおり、まるで人種が違うような感覚でした（笑）。正直なところ、最初は2つの領域同士あまりうまく連携できていなかったと思います。
ただ、たとえばマネジメントコンサルティングで施策を提供する際に、「こうした事態が起きたら、あらかじめ手を打っておく必要があるのではないか？」というリスク観点がお客さまから求められることも少なくありません。そうしたニーズに応えていく中で、リスク・マネジメント・テクノロジーの各領域が徐々に融合していったと実感しています。
伊藤
10年かけて、しっかり融合が進んできたということですね。
関様
はい。今ではそれが当社の大きな強みの1つだと思います。
次の成長の鍵は「アカウントフォーカス」。ホワイトスペースを埋める網羅的な課題把握で差別化
伊藤
本年度の取り組みについて詳しくお聞かせください。本年度は中期経営計画の最終年度と伺っていますが、特に注力されている分野について教えていただけますか。
田口様
関からもありましたが、アカウントフォーカスの体制強化に向けて、大きく3つの取り組みを進めています。
まず1つ目は、アカウント基盤のさらなる強化です。そのために、さまざまな施策を展開します。
2つ目は、End to Endのサービス提供体制の整備です。お客さまと向き合うためには、上流から下流まで一通りのサービスラインナップが不可欠です。そうした体制を確立することで、より多様なニーズに応えていきたいと考えています。
3つ目は、KPMGジャパン内での連携強化です。監査（オーディット）、税務（タックス）、M&A支援（ディールアドバイザリー）など、他のファンクションと連携を深めることで、お客さまごとに最適な体制を構築します。クロスセルにとどまらず、KPMGジャパン全体でより広範なニーズに応えていくことを目指しています。本年度はこうしたハイブリッド体制のさらなる強化に注力します。
関様
アカウントフォーカスは、決して目新しい考えではありません。「コンサルティング」という言葉はラテン語のconsulere、つまり「共に座る」という意味が語源とされています。そこから「相談する」という意味が派生したとされており、コンサルタントとは本来、お客さまと同じ目線で向き合い、課題やニーズに対してあらゆる側面から応えていく存在だと捉えています。
こうした原点に立ち返り、あらためてその姿勢を徹底していくために、私たちは現在アカウントフォーカスをことさら強調しているのです。
具体的には、先ほどもお話ししたとおり、これまで私たちは得意とするサービスを横展開する形で多くのお客さまに価値を提供してきました。ただし、横展開でビジネスを拡大してきた中で、単一のサービスしかご提供できていないお客さまも多くいるのが現状です。
もちろん、お客さまの中には特定のサービスのみをご要望されるケースもありますが、実際にはまだ私たちが応えきれていないニーズや課題があると感じています。私たちはそうした領域を「ホワイトスペース（未対応・未開拓領域）」と捉え、より一層お客さまに寄り添いながら、全体の課題を網羅的に把握し、幅広い支援を提供していくことがこれからの成長に不可欠であると考えています。
その実現に向けて、本年度はアカウントごとに責任を担う「アカウントリード」を配置し、プロジェクトで得た知見を生かしながら、より質の高い提案ができる体制づくりを進めています。アカウントリードには、担当するアカウントの規模をもとに評価を行う一方で、一定の裁量と権限を与えることで、責任と裁量を明確化し、組織としての対応力を高めていこうとしています。
伊藤
組織的には、インダストリー軸を強化していくというニュアンスになるのでしょうか。
関様
そこは今、少し悩んでいるところです。現時点で私たちは、サービスラインが強い会社であることは間違いないのですが、自動車や金融など、インダストリー別の組織も持っています。ただし「アカウント」という視点で見たとき、それがインダストリー軸と完全に一致するのかという点には議論の余地があります。
ですので、インダストリーやサービスラインから独立した、クライアント企業単位で責任を持つような体制、たとえばA社というクライアントに特化して向き合うグループを設けることも、1つの方向性として検討しています。本年度の動きを踏まえ、来年度スタートの新中期経営計画のタイミングで組織のあり方を見直していく予定です。
アカウントリードに求められる「課題把握～提案」の総合力
伊藤
アカウントフォーカスを推進するにあたって、中心的な役割を担うアカウントリードにはどのような人材が求められるのでしょうか。
関様
アカウントリードは、先ほどの「コンサルタントの語源」にもあったとおり、まさにコンサルティングサービスの原点を体現する存在だと思っています。それには特定の業界知識があるだけでは不十分で、お客さまの課題やニーズを的確に捉える力、そこに適切なソリューションを結びつける力、さらにはプロジェクトを通じて得た内部情報をもとに、最適な提案を導き出す力。それらすべてが備わっていてはじめて、お客さまからの信頼や評価につながると考えています。
そうした一連のステップを自らリードできる、いわばコンサルタントとしての力量を総合的に備えた人物こそ、アカウントリードにふさわしいと思いますね。
伊藤
アカウントフォーカスの取り組みを進めていく上で、チームの一員として活躍するには、どのような人材が求められるとお考えですか。
田口様
私なりの言葉で申し上げると、大切なのは2つの要素です。
まず1つ目は、私たちの本質がサービス業である以上、人に何かをして、その結果として感謝されることに喜びややりがいを感じられる価値観を持っているかどうかです。
2つ目は、プロフェッショナルとして「これだけは誰にも負けない」と言える強みや、「これを実現したい」という明確な意志を持つ、いわゆる「尖った人材」であるかどうかです。
この2つは、アカウントフォーカスを進める上でも、その展開を担っていく上でも欠かせない資質だと思っています。
※後編につづく：https://insight.axc.ne.jp/article/company/7018/
外資系コンサルティングファーム、日系コンサルティングファームを経て、2016年にKPMGコンサルティングに入社。一貫して公的機関（中央省庁、地方自治体、独立行政法人、文教・医療など）に対するコンサルティングに従事しており、特に学校法人に対するコンサルティングは15年以上の経験がある。業務改革やシステム構想策定などに加え、大規模・マルチベンダーでのシステム導入案件でのPMOなどの経験が豊富。近年では、AIなどのデジタル関連の案件も手掛ける。
2025年1月より代表取締役に就任。
大手シンクタンクを経て、2000年にKPMGビジネスアシュアランス（現KPMGコンサルティング）に入社。入社以来、一貫してリスクコンサルティングサービスを手掛ける。特にIT関連のリスクコンサルティングを得意とし、サイバーセキュリティ、セキュリティ監査、個人情報保護、PKI（Public Key Infrastructure)、BCP（Business Continuity Plan）など多岐に渡るサービスを金融、官公庁、製造、通信、サービスなど、幅広い業種のクライアントに提供している。KPMGコンサルティングの設立に際し、KPMGジャパンサイバーアドバイザリーグループ統括パートナーとして、サイバーセキュリティビジネスの立上げに従事する。
テクノロジーリスクサービス統轄パートナー、HLM（Human Resources & Labor Management）ユニット長、KPMGコンサルティング経営会議メンバーを経て、2025年1月より代表取締役に就任。
グローバル規模での事業モデルの変革や、経営管理全般の改善をサポートするコンサルティングファーム。具体的には、事業戦略策定、業務効率の改善、収益管理能力の向上、ガバナンス強化やリスク管理、IT戦略策定やIT導入支援、組織人事マネジメント変革などを提供しています。世界142ヵ国のメンバーファームに約275,000名のプロフェッショナルが在籍。
参考URL：https://kpmg.com/jp/ja/home/about/kc.html
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