EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 代表取締役社長 近藤聡氏 インタビュー／マネージャー以上が挑むべき次のステージ──業界と社会を変える戦略
2019年にはマーケットシェア5%未満だったEYストラテジー・アンド・コンサルティング（以下EYSC）。その後わずか5年で業界における確固たるポジションを築いた原動力は、グローバル投資による「プロジェクト・ドラゴン」と業界セクターへのフォーカス戦略でした。
2024年7月、EYはさらなる飛躍に向けてグローバル再編を断行。日本・韓国・Aseanを統合した新リージョン「Asia East」を立ち上げ、投資判断の裁量とスピードを劇的に向上させました。この変革により、マネージャー以上の層には「グローバル規模での意思決定と実行」という、かつてない成長機会が広がっています。
そして今、EYは「変革の第2ステージ」へ。テクノロジー依存を避け、ストラテジーとオペレーション領域を中核に据えた独自の成長戦略を描こうとしています。
今回のインタビューでは、アクシスコンサルティング代表取締役社長COO伊藤文隆が、EYSCの代表取締役社長としてファームを率い、Asia EastリージョンのCSOとして3地域を横断する戦略を担う近藤聡様に、組織変革の舞台裏と次世代リーダーに広がる新たなキャリアの可能性について聞きました。
Index
成長の礎を築いた「プロジェクト・ドラゴン」
伊藤
本日は「マネージャー以上が挑むべき次のステージ──EYで業界と社会を変革する」と題しまして、EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 代表取締役社長の近藤聡様にお話を伺います。近藤様、本日はどうぞよろしくお願いいたします。
近藤様
よろしくお願いします。現在はEYストラテジー・アンド・コンサルティング（EYSC）の代表に加え、新たに立ち上げたAsia EastリージョンでCSO（チーフ・ストラテジー・オフィサー）を務め、日本・韓国・Aseanを横断する戦略立案を担当しています。
伊藤
まずは、EYがどのように現在の成長基盤を確立してきたのか。その歩みについて伺えますか。
近藤様
私がEYにジョインした2019年当時、EY統合が現在のようには進んでおらず、コンサルティングのマーケットシェアに至っては5％を切る状況でした。まずは組織として確かな成長基盤を築く必要があると考え、同年にEYグローバルから投資（インベストメント）を受け、始動したのが「プロジェクト・ドラゴン」です。
このプロジェクトでは、監査業務と非監査業務の売り上げバランスを整えながら、コンサルティング事業の強化に注力しました。おかげで、現在では継続的な成長を実現し、Big4の中でも“フェアに取るべきシェア”、すなわち、EYとして本来確保すべき市場ポジションに到達しつつあると感じています。
伊藤
その成長を支えた大きな取り組みが「業界セクター」へのフォーカスだと伺っています。この戦略を選ばれた背景と、その成果について教えていただけますか。
近藤様
当時、競合は大手クライアントに対して複数のパートナーを配置し、深く継続的に関係を築いていました。一方でEYはリソースを割けず、競合との差が大きくなっていました。これでは経営層と議論する機会すら十分に得られませんでした。
こうした状況を打破するために、業界やアカウントごとに特化したチームを設け、深く継続的にクライアントと向き合う体制を構築しました。すぐに競合と同じ規模に追いつくことはできませんが、少なくとも「EYにも声をかけるべきだ」と思っていただける存在になること。これが、私たちが“セクターフォーカス”と呼んでいる取り組みの原点です。
伊藤
その結果、どのような変化や成果が見えてきましたか。
近藤様
セクターに特化して組織を再構築して以来、業界全体も個別のクライアントも、以前より深くカバーできるようになってきました。今では差別化されたサービスとして、競合とのコンペティションの中でも確実に戦える体制が整ってきていると感じています。
そして、私たちは単にクライアント対応を強化する施策にとどまらず、社会課題そのものにも真正面から取り組むことも重視しています。たとえば公共分野では、政府そのものに対して政策的なアドバイスを行うなど、社会課題の根幹に直接リーチできる領域にも踏み込んでいます。また、民間企業に対しても、経済活動を通じて社会に好影響を与えるような仕組みづくりを支援しています。
このように、社会にとって重要なテーマを自ら設定し、その解決に向けて動く。“自ら社会を動かす側”に立つ姿勢こそ、私たちが考える“本物のコンサルティング”であり、EYらしさだと思います。
Asia Eastリージョンの立ち上げ、組織のスピードを向上させるグローバル再編の決断
伊藤
社会課題への取り組みを強化する中で、EYではグローバルレベルでの組織再編も進められています。その一環として発足したのが、先ほどお話にあった「Asia Eastリージョン」だと伺っていますが、まずこの新リージョンがどのような背景で立ち上がったのか教えてください。
近藤様
もともとEYは、グローバルのCEOや各サービスラインのリーダーが中心となって全体戦略を立案し、それを各国の体制へ展開する仕組みになっていました。
その下には、「EMEIA（ヨーロッパ・中東・インド・アフリカ）」「Americas（北・中・南米）」「Asia-Pacific（アジア・パシフィック）」という3つの大きな“エリア”があったのです。日本は地理的にAsia-Pacificに属していて、その中には韓国、Asean、オセアニア、グレーターチャイナ（中国本土・香港・台湾）など、複数のリージョンがぶら下がる構造になっていました。
当初はこの3つのエリアが、グローバルの戦略を各国に伝達する“仲介レイヤー”として機能していたのですが、時間の経過と共に、この中間層がどんどん厚くなっていったのです。たとえばAsia-Pacificの中にもCEO、副CEO、各サービスラインの責任者と副責任者がいて、さらにブランド・マーケティング、人事、ファイナンスといった間接部門も整備され、最終的には数百人規模の大組織になっていました。
その結果、日本として何か新しい施策を進めようとしても、まずAsia-Pacificに提案して承認を得なければならず、Asia-Pacificで決まらない場合はグローバルに話を進める。実際にはほとんどの提案が最終的に受け入れられてはいるものの、そこに至るまで何週間、時には何カ月もかかることもありました。「もう少しスピード感を持って進められないか」と感じることが多かったですね。
また、そうした中間レイヤーの肥大化は、組織の機動性を下げるだけでなく、管理コストの増大という課題も生んでいました。もちろん、それが無駄ということではありませんが、今後さらに成長していくためには、新しい戦略に投資できる余力を生み出す必要があると。そこで、EY全体で構造の見直しを決断し、中間層を整理して、よりシンプルでスピーディーに動ける体制へ再構築する方針が打ち出されたのです。
伊藤
なるほど。それが新体制が生まれた背景なのですね。
近藤様
そうです。これまで18あったリージョンを10に再編しました。
その中で１番大きいリージョンが、アメリカと中南米、そしてイスラエルを束ねた「USLI」。2番目が「Europe West」、3番目が「UK&I（UKとアイルランド）」、そして4番目に位置するのが、私たちが所属する「Asia East」です。Asia Eastは、日本、韓国、Aseanを束ねる新リージョンで、アジア全体の成長をリードする新しいエンジンとして位置づけられています。
一方で、「グレーターチャイナ」と呼ばれる中国本土、香港、台湾は、地政学的な要因やデータガバナンスの制約もあり、再編の対象とはならず独立リージョンとして現行体制を維持しています。同様に、オセアニアやカナダも、それぞれの事情により単独リージョンのまま残りました。
結果として、Europe West、Asia East、Europe Centralといったリージョンが新設され、グローバル全体としては、より機動的で、投資余力を確保できる構造へと生まれ変わった形です。
Asia EastリージョンのCSOとして描く全体設計と実装
伊藤
Asia Eastリージョンの中で、近藤さんはCSOとして重要な役割を担われています。その運営や仕組みづくりはどのように進められたのでしょうか。
近藤様
昨年（2024年）1月、初めてシンガポールで、韓国・Asean・そして日本のリーダーが一堂に会しました。私もその場に参加し、「どのように一体で動いていくのか」「どんなメリットと課題があるのか」を率直に議論しました。
Asia Eastリージョン立ち上げの最大の目的は、“インベストメント（投資）キャパシティーを広げること”にあります。とはいえ、単に投資額を1から2に増やす程度では意味がありません。重要なのは、各国が連携し、より大きな裁量とスピードを持って戦略的に投資を動かせる体制をつくることです。そうしたスケールの違う投資能力を実現できれば、日本・韓国・Aseanのいずれにとっても大きなメリットがあります。
たとえば韓国は、TMT（テクノロジー、メディア・エンターテインメント、テレコム）分野に強みを持ち、サムスンをはじめとする企業で協業が進んでいます。一方ASEANは、日系企業が数多く進出している主要市場であり、日本との連携を一層強化する必要があります。これまでは「日韓」「日Asean」といった2者間での協力関係が中心でしたが、Asia Eastリージョンでは3つの地域が一体となって動くことで、より大きな戦略インパクトを生み出せると考えています。
ただし、3地域が独立したまま「Asia Eastリージョン」という名前だけを掲げても、実質的な一体化にはなりません。どう運営し、どう意思決定し、どう投資を配分していくのか。その仕組みを設計することが欠かせませんでした。
伊藤
どのようなプロセスが必要だったのでしょうか。
近藤様
やはり3つの地域が単に並列で存在しているだけでは意味がありません。本当に1つの組織として機能させるためには、戦略・資金・オペレーションの設計そのものをゼロからつくる必要がありました。
つまり、Asia Eastリージョン全体としてどんな戦略を描くのか。その戦略に基づいて投資の原資をどう確保し、どのようなルールでアロケーション（配分）していくのか。さらに、そのプロセスを支える組織や人材をどう構成するのか――。
私の役割は、その全体設計から導入、実装までを一貫して推進することです。2025年7月の正式発足前から、Asean・韓国・日本それぞれのオペレーション体制を分析し、「共通の設計図」をつくるところから着手しました。
たとえば、誰がその組織をリードするのか、どんな基準で選ばれるのか、どんな方針で動くのか。そうしたポリシーやガバナンスの設計を明確にしながら、体制を整えていきました。
組織の骨格が固まった段階で、次に取り組んだのはインベストメントの規模と配分ルールの策定です。「当初想定していた投資額がその後どの程度現実化するのか」「戦略的にどの領域へ重点配分すべきか」。こうした議論をグローバルと連携しながら進めてきました。このプロセスこそが、CSOとしての中核的なミッションだと思っています。
伊藤
お話を伺っていると、国・地域ごとに事情も異なりますし、期待値の調整など相当大変そうですね。
近藤様
そうですね。確かに簡単ではありません。ただ、私自身、日本で「プロジェクト・ドラゴン」など、ファーム全体を変革するプロジェクトをいくつも経験してきました。その中で、「どこが本当に肝になるのか」「どこで合意を取るべきか」という勘所はかなりつかめています。
実際、各国・地域には「どこかが強い主張をして対立するのでは」といった懸念もありましたが、私は基本的に、意味のない反対やポリティカルな駆け引きにはあまり引きずられません。必要な議論は正面から行い、最後は“決めるべきことを決める”。そういう姿勢で、力強く前に進めてきました。
マネージャー以上に広がる、グローバルキャリアの新機会
伊藤
これまでお話を伺っていると、Asia Eastリージョン体制によって、投資の裁量が各リージョンに広がったことが大きな変化のようですね。今回の募集でマネージャー以上の方がジョインされる際、そうした変化はどのように関係してくるのでしょうか。
近藤様
まず1番にお伝えしたいのは、マネージャー以上の方々にとって、「グローバル規模での意思決定と実行に関われる」という意味で、これまでにない成長機会が広がっているということです。
これまで日本は、日本国内での投資判断と、グローバルからの投資、たとえば先ほど触れた「プロジェクト・ドラゴン」のような取り組みの2軸で動いてきました。ドラゴンのROI（投資対効果）は非常に高く、今でもグローバルから継続的な投資を受けています。
一方で、今回のAsia Eastリージョンの立ち上げによって、組織構造がよりシンプルになり、このリージョン自身が独自に投資判断を行えるようになりました。もちろんグローバルのガバナンスはありますが、基本的には「どこに投資すれば最もリターンが大きいか」を自分たちで決め、自分たちで動かせる。つまり、投資の“裁量”と“スピード”が格段に上がったのです。
伊藤
なるほど。そうした投資裁量の拡大は、採用やキャリアの面にも影響がありそうですね。
近藤様
まさにそのとおりです。採用の観点でも、これまで以上に“戦略的な投資先”に人材を配置できるようになりました。たとえば、まだキャパシティーは小さいけれど市場ポテンシャルが非常に大きい分野に、先行して優秀な人材を投入することができる。これまでよりもスピーディーかつ柔軟に、組織の成長戦略を実行できるようになっています。
また、モビリティ（国際異動）の面でも大きな変化がありました。これまでは国外で働く場合、受け入れ国側の投資判断に依存しており、インベストメントの制約が大きかった。しかし今は、Asia Eastリージョン全体で意思決定できるため、より柔軟で実現しやすくなっています。
単に「海外に行ける」というだけでなく、グローバル規模で投資や戦略の意思決定に関われるという意味で、キャリアの深さがまったく違ってくる。さらに、以前のようにAsia-Pacific経由で話が止まることもなくなり、欧米のメンバーとも直接やり取りできるようになりました。Asia Eastリージョン内外を横断しながらスピーディーに動けるようになり、仕事の幅も一気に広がっています。
伊藤
マネージャー以上の方々にとっては、まさに“グローバルの現場で意思決定に関わる”というリアルな機会が生まれているわけですね。こうした環境を持つグローバルファームは、なかなか他にないと感じます。
変革の第2ステージへ。「選択と集中」で築くEY独自の成長軸
伊藤
ここまでで、EYがグローバル規模での成長基盤を確立し、アジア全体でも大きく進化していることが分かりました。一方で、国内では現在「第2ステージ」に入られていると伺っています。改めて、その方向性について教えてください。
近藤様
私たちは2019年の「プロジェクト・ドラゴン」で基盤を整え、先ほどお話ししたように、マーケットの中でも“フェアに取るべきシェア”を取れるようになってきました。今はまさに、次のフェーズ──いわば第2ステージ──をどう描くかを日々議論している段階です。
他の大手コンサルティングファームと同じ戦略を取ってしまうと、結果として「ミニA社」「ミニB社」になりかねない。それではEYの存在意義が薄れてしまいます。だからこそ、私たちは後追いではなく、EYならではの独自の成長軸を築くことにこだわっています。
その一環としては、テクノロジーやシステムインテグレーション（SI）領域に過度に依存しないこと。もちろん、テクノロジーはクライアントの期待も高い重要な分野ですが、私たちはより本質的に“企業変革の中枢を担う”ビジネスコンサルティング、つまり、ストラテジーやオペレーション領域を中核に据えて成長していく方針です。
伊藤
なるほど。よりビジネスコンサルティングの領域にフォーカスしていくということですね。改めて、2024～27会計年度の中期経営計画について、もう少し詳しくお聞かせください。
近藤様
もともとの「プロジェクト・ドラゴン」は、日本における非監査領域の強化を目的にスタートしました。
具体的には、ストラテジー・アンド・トランザクション、コンサルティング、税務といったサービスラインが中心です。さらに、監査法人の中にもアドバイザリー機能を持つチームがあります。そうしたグループも含め、監査クライアント以外の企業にどう価値を提供するかという視点で、EY全体の体制を再構築してきました。
これまでは監査法人は監査法人、コンサルはコンサルと独立して動く傾向がありましたが、中期経営計画の中ではそれを一歩進めて、EY全体でクライアントを支援するための横断的な連携強化を進めています。そのために組織を再構築し、クライアントを監査領域と非監査領域に明確に区分しました。
特に非監査領域については、より密なコラボレーションを実現できるよう組織を再編しています。この中では、非監査領域を推進するためのセクターパートナーやアカウント責任者を新たに配置し、日本国内だけでなく、グローバルのメンバーとも連携して動ける体制を整えました。
コンサルティングだけでなく、税務やストラテジー・アンド・トランザクションなど他のサービスラインも連携し、複数の専門領域が一体となってクライアントを支援する“横断的チーム”が機能し始めています。
伊藤
なるほど。その「クロスセル（複数サービスの連携提案）」を推進する専門チームを設けたのが、1番大きな特徴ということですね。
近藤様
そうですね。これまでは“誰が全体をリードするのか”がやや曖昧でしたが、今回の再編でセクター横断のリーダーを明確に設定したことが大きなポイントです。リーダーシップラインを明確にしたことで、クライアントに対してより戦略的に、EY全体の力を結集した提案ができるようになりました。
パーパスが人と組織を動かす
伊藤
では最後に、EYの根幹となる「パーパス」についてお伺いします。改めて、その考え方をお聞かせください。
近藤様
EYのパーパスは「Building a Better Working World（より良い社会の構築を目指して）」です。これは、単にファームとして成長することやクライアントに価値を提供することにとどまらず、その先にある“より良い社会”の実現に貢献するという意思を示しています。
伊藤
非常に深い理念ですね。とはいえ、それを実際に組織に浸透させるのは容易ではないと思います。どのように実践されているのでしょうか。
近藤様
ありがたいことに、EYでは自然に浸透していると感じます。入社の理由を聞くと、多くの方がこのパーパスへの共感を挙げます。スタッフからパートナーまで、理念への共鳴が採用とカルチャーの“核”になっているのです。
「社会をより良くする」という言葉は、きれいごとに聞こえるかもしれませんが、EYは本気です。クライアントの課題解決を通じて社会課題に取り組み、業界全体に変化を生み出す。そんな意志を持つ人にとって、EYはとても居心地の良い場所だと思います。
伊藤
ではこれからEYを目指す方々、特にマネージャー以上の方へメッセージをお願いします。
近藤様
EY Japanはこの5年間で大きく成長しましたが、私たちは業界内のポジションを高めること（ばかり）を目指しているわけではありません。
私たちのゴールは「Building a Better Working World」──社会をより良くすることです。その実現のために、クライアントと共に課題を解決し、自らも進化し続ける。これがEYの成長の本質です。日本企業の多くが直面する課題は、実は世界中の企業にも共通しています。だからこそ、グローバルなつながりの中でこそ解決の糸口があります。
特にAsia Eastリージョンでは韓国やAseanと連携し、国境を越えて協働できる環境が整っています。マネージャーやシニアマネージャーの方々にとっては、自分のキャリアや専門性をグローバルに広げられる絶好のチャンス。ぜひこの環境で、自分の力を最大限に生かし、より良い社会を共につくる仲間として挑戦してほしいと思います。
伊藤
ありがとうございました。EYの「社会を良くする」という理念が、組織にも人にも息づいていることを強く感じました。本日のお話が、読者の皆さまにとって次の一歩を考えるきっかけとなれば幸いです。
2019年初めよりEY JapanにてJapan Regional Leadership Teamの一員として、EY Japanの成長戦略の立案から実行までを統括する。2020年10月、EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会 代表取締役社長に就任。
以前は、大手総合コンサルティングファームにて、自動車・ハイテク業界を中心に、企業戦略、オペレーション改革、海外展開戦略の策定・実行支援など、クロスボーダーを含むプロジェクトを数多く手掛ける。2011年より、同ファーム日本代表を務めるとともに、APACリーダーおよびグローバル・オペレーション・リーダーなどを歴任。
EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社は、戦略的なトランザクション支援を提供する「ストラテジー・アンド・トランザクション」と、変化の激しいデジタル時代にビジネスの変革を推進する「コンサルティング」の二つのサービスラインを擁するEY Japanのメンバーファームです。業種別の深い知見を有するセクターチームとともに両サービスラインがコラボレーションすることで、より高品質なサービスの提供を目指すとともに、社会に長期的価値を創出します。
アクシスコンサルティングは、コンサル業界に精通した転職エージェント。戦略コンサルやITコンサル。コンサルタントになりたい人や卒業したい人。多数サポートしてきました。信念は、”生涯のキャリアパートナー”。転職のその次まで見据えたキャリアプランをご提案します。
